Meget skal indhentes hos Coop

Af Peter Jürgensen
Siden 1980’erne har Coop Danmark A/S - dengang FDB - lukket et stort antal fortrinsvis små lagre over hele landet. I dag er antallet reduceret til kun ni, og disse er fordelt på fire strenge, bl.a. ferskvarer, frost og brød.
Årsagen til den ændrede struktur med færre, men større lagre, skal først og fremmest ses i lyset af, at virksomheden - såfremt den skal generere et tilstrækkeligt afkast - har været tvunget til at samle sit distributionsnet og dermed opnå stordriftsfordele samt færre lagerbindinger.
Forsyningskæden består da også af et vidt forgrenet edderkoppespind. Via syv distributionsstrenge foretages der dagligt cirka 4000 anløb til Coops 1200 butikker, og forsyningerne leveres af mere end 500 lastbiler. I alt et par tusinde medarbejdere er knyttet direkte til logistikfunktionen, lige som man også har flere tusind leverandører.
Med så mange butikker og en så kompleks logistik er der en åbenlys risiko for, at fastgroede traditioner cementeres, og forsyningskæden dermed bliver omkostningstung og svær at ændre.
”I forhold til hvor lidt moderne logistik-teknologi vi råder over i form af automatik på lagrene, vil jeg hævde, at vores supply chain er meget effektiv og velfungerende", siger logistikdirektør Michael Løve.
”Vores medarbejdere i de enkelte butikker gør hvad de kan for at finde fleksible og fornuftige løsninger, lige som vi gør os store anstrengelser for at reducere udgifterne til håndtering, transport og energi i forsyningskæden. Desværre har Coops økonomi gennem nogle år været anstrengt. Omkostningerne er steget voldsomt, og vi har derfor ikke haft ressourcer til at investere væsentligt i ny teknologi på vores lagre", erkender Michael Løve.

Mere automatik i fremtiden
”De seneste tre-fire år er udviklingen dog vendt. Med en omsætning, som sidste år rundede 40 milliarder, og med et overskud på 600 millioner, har vi fået det nødvendige skub fremad, som gør os i stand til at foretage en forsigtig fornyelse - også teknologisk. Og der er mange muligheder. Vi har f.eks. ikke højlagerteknologi på nogle af vores lagre, men det er vi ved at lave om på og er nu i gang med at opføre et sådant i Odense, som vi forventer at kunne tage i brug i 2010.
Derudover står warehouse-management-systemer, voice-picking og andre hjælpemidler højt på ønskelisten. Vi har allerede i dag sådanne redskaber, men kun i begrænset omfang, og vi har udelukkende indført dem inden for de funktioner, hvor vi vidste, at der kunne opnås meget markante besparelser. Dertil kommer, at vi har ganske lange køreafstande på vores lagre, og eftersom mange arbejdsgange og processer fortsat foregår manuelt, vil vi de kommende år investere mere i interne transportløsninger. Men vi vil satse på gennemprøvet teknologi”, siger logistikdirektøren, som dog ikke tør sætte tal på, hvor meget der skal investeres i nye logistik- og lagerfaciliteter.
”Men det bliver ganske meget. Nu hvor det går bedre med økonomien, mener vi, at vi har pligt til at tage initiativer, som medfører, at vi også i fremtiden kan forblive konkurrencedygtige. Vores politik er dog lige som hidtil, at nye logistikredskaber også i fremtiden kun må indføres, såfremt de har en tilbagebetalingstid på fem-seks år, og at vi ikke mister fleksibilitet", tilføjer han.

Vanskelig budgettering
Hvor meget skal Coop Danmark helt præcist reducere sine logistikomkostninger med de kommende fem år?
”Jeg har naturligvis en idé om, hvor stort beløbet skal være, men jeg vil ikke sige det endnu. Som udgangspunkt er det dog vores mål at holde logistikomkostningerne i ro. Naturligvis kan vi altid optimere driften inden for vores eksisterende rammer, men vi kan ikke opveje 100 procent for stigninger i f.eks. løn- og transportomkostninger ad denne vej. Derfor er det en vanskelig balancegang at få intentionerne til at hænge sammen med hverdagens realiteter. Vi er nødt til at løfte de områder, som trænger sig mest på, og det er ikke mindst bedre og mere effektive lagerfaciliteter,” siger Michael Løve.

Flere brud på kæden
Gennem de senere år har der været en tendens til, at ikke alle leverandørers leveringssikkerhed har levet op til Coops krav. Ifølge Michael Løve skal forklaringen blandt andet søges i, at en stadig større del af leverandørerne lægger produktion til f.eks. Østeuropa og Østen. Der opstår således længere leveringstid - også bagud i forsyningskæden, hvilket kan skabe grus i maskineriet.
”Internt i vores egen organisation henter vi også en stigende del af vores varer i f.eks. Østen, og dermed øges risikoen for uheld og brud på forsyningskæden. For at dæmme mest muligt op for sådanne brist, har vi øget kravene til vores leverandører. De skal levere det, vi ønsker, og de bliver målt på deres evne til at levere rettidigt. Formår de ikke dette, hænder det, at de bliver bedt om at kompensere os økonomisk.
Vi kan tillade os at stille høje krav, fordi vores leverandører får en stor omsætning via os. Imidlertid har vores leverandører en meget forskellig størrelse, og de befinder sig derfor på vidt forskellige niveauer, hvad angår logistisk formåen. En stor del af dem er så professionelle, hvad dette angår, at de er i stand til at gøre brug af de informationer, vi stiller til rådighed. Men ikke mindst nye leverandører overraskes ofte over, hvilke krav vi stiller med hensyn til styring og planlægning. Ikke alle er desværre lige effektive, hvad dette angår. Problemerne opstår ikke mindst i forbindelse med pludselige ændringer af varestrømmen. F.eks. kan vi have et helt normalt aftræk i den ene uge. Ugen efter har Kvickly en kampagne, og så skal leverandøren måske levere otte gange mere, end de plejer. Det stiller store krav til Coops leverandører – de skal være omstillingsparate og gode til at planlægge”

Uforudsigeligt marked
Hvis I kunne nytænke hele Jeres forsyningskæde, hvordan skulle den så helst være skruet sammen?
”Hvis man tror på, at olieprisen i fremtiden bliver en alvorlig økonomisk belastning, så skal man formentlig ikke have færre lagre, end vi har i dag. Hvis man omvendt tror på, at mangelen på arbejdskraft bliver den mest begrænsende faktor i fremtiden, så bør man til gengæld have færre og større lagre, end vi har i dag. Når alt kommer til alt, tror jeg, at den struktur, vi har i dag, er rimelig fornuftig. Det er aldrig nemt at forudse udviklingen, slet ikke inden for detailhandel, hvor konkurrencen er benhård. Det mest fornuftige, vi kan gøre, er derfor at tilpasse vores omkostninger og dermed vores investeringer efter de vilkår, som til enhver tid hersker på markedet. Omvendt kan vi ikke udvikle os og forblive en overskudsgivende forretning, hvis vi ikke har den teknologi, som får forsyningskæden til at hænge sammen. Her må vi balancere på en knivsæg.”