16.11.2010  |  Strategi & ledelse

Leverandørstyring er som at træne et fodboldhold

Leverandørstyring og SCM er en holdsport lige som fodbold: det bedste HOLD vinder. Sådan lyder budskabet fra ErhvervsPhD-studerende, der har set nærmere på Vestas’, Porsches og Airbus’ forsyningskæder. Konkurrencefaktoren i de modne industrier inden for biler og fly har i mange år handlet om, hvem der er bedst til at sætte, træne og lede sit hold af underleverandører = SCM. Det samme vil ske for den unge vindmølleindustri i de kommende år, hvor SCM indtil nu mest har handlet om at reducere omkostninger.

Hvordan gør man sig attraktiv for underleverandører, og hvordan hjælper man på professionel og bedst mulig vis sine underleverandører til at levere den rigtige værdi, som adskiller SUPPLY CHAIN HOLDET fra konkurrerende hold? Sådan lyder ifølge ErhvervsPhD-studerende Mads Hovmøller Mortensen fra Vestas Wind Systems A/S og tilknyttet Syddansk Universitet den store udfordring for vindmølleindustrien i de kommende år. Vindmølleindustrien er startet som en pionerindustri baseret på viden og teknologi fra landbrugsmaskiner. I dag er gigantiske spillere som Siemens, GE, Mitsubishi og Samsung gået ind på markedet. Industrien er derved rykket op i en ny livsfase, hvor der er påtrængende behov for mere specialiserede og videnstunge underleverandører, der kan producere i høj og ensartet kvalitet samt i store mængder. Jo mere moden en industri bliver, jo større rolle vil forsyningskæden spille for virksomhedens forretning og konkurrenceevne.

Gearkasse som på en traktor
”Vindmøllebyggeri er vokset ud af landbruget. Det var leverandører af landbrugsmaskiner, der i starten leverede komponenter til vindmøller, og de kom derfor også til at sætte dagsordenen for, hvordan en vindmølle er opbygget og designet. Vindmøller har i dag separat gearkasse, fordi en traktør har separat gearkasse”, fortæller Mads Hovmøller.

Vindmølleindustrien er efterhånden blevet 30 år gammel. Industrien har indtil nu i høj grad insourcet produktion. Det har været en simpel nødvendighed for at styre kvalitet og ensartethed. En vindmølle er udsat for ekstreme belastninger med meget lange serviceintervaller, og der er derfor behov for ekstremt robust teknologi. Hvis for eksempel en bil kører 40.000 km. om året og får to serviceeftersyn om året, svarer det til et eftersyn per 500 timer. En vindmølle får et eftersyn per 4500 timer. En vindmølle skal altså klare ni gange længere arbejdstid og belastning uden serviceeftersyn.

”Høj grad af insourcing giver en tung forretningsmodel, der lægger beslag på store mængder likviditet. I dag ser vi kæmpestore industrikoncerner som Mitsubishi, GE og Samsung bevæge sig ind på vindmøllemarkedet. Det sker fordi vindmøllemarkedet i dag har nået en volumen, der gør det kommercielt interessant for industrielle aktører at gå ind på markedet. Det betyder, at en pioner som Vestas vil blive presset på indtjeningen og derfor vil blive nødt til at kigge på og analysere hvad, hvor meget og hvordan produktion skal outsources og derved frigøre likviditet. Der vil også være andre grunde til at øge outsourcingen”, fortæller Mads Hovmøller.

Porsche og Airbus
Mads Hovmøllers forskning har interesseret sig for, hvad en relativ ung industri som vindmølleindustrien kan forvente at møde i næste livsfase. Til det formål har han set nærmere på og gennemført interviews med ledere i to virksomheder fra modne industrier, nemlig Porsche og Airbus, som de fleste sikkert vil vide producerer henholdsvis biler og fly – og har gjort det i mange år.

”Porsche startede i sin tid på samme måde, som Vestas er startet, som en ingeniørtung pionervirksomhed, der praktiserede en høj grad af insourcing. Fra starten af 90’erne blev Porsche nødt til at justere sin forretningsmodel og begyndte at outsource mere og mere. Drivkræfterne var ønsket om større adræthed, frigøre kapital og øge spidskompetencen på de enkelte områder”, fortæller Mads Hovmøller.

Porsche udviklede igennem 90’erne et netværk af underleverandører, der efterhånden organiserede sig i flere lag som såkaldte 1st tier, 2nd tier og 3rd tier leverandører. Fordelen for Porsche var og er bedre fleksibilitet og likviditet. Der var også en væsentlig tredje fordel, nemlig en ekstrem specialisering af kompetence.

”Når konkurrencen bliver hård, som den fx er i bilindustrien, er det ikke muligt både at være verdens dygtigste og verdens billigste på alle områder. Den status kan man kun opnå ved at outsource til et netværk af aktører, der igennem mange år kan specialisere sig, så de er verdens bedste og billigste på et lille nicheområde. Både Airbus og Porsche beskriver forsyningskæden som en væsentlig funktion til at øge konkurrencekraft og livsvigtig fleksibilitet”.

Fra pioner til mainstream
Vindmølleindustrien er ifølge Mads Hovmøller nået til det punkt i industriens livsbane i disse år. Vestas og andre af vindmølleindustriens pionerer oplever nu en stærk konkurrence fra erfarne industrielle aktører som Siemens og Samsung, der har mange års erfaring i at industrialisere og etablere professionelle netværk af specialiserede underleverandører.

”Samsung og Siemens har stærk viden om, hvordan man træner et hold underleverandører, så holdet samlet set præsterer bedst muligt i kampen mod konkurrerende netværk. Den kompetence bliver Vestas og de andre vindmøllepionerer også nødt til at følge nøje med i, hvis de skal tage kampen op med de nye industrikonkurrenter”, fortæller Mads Hovmøller og tilføjer:

”Hidtil har vindmøller set stort set ens ud over hele verden. Vestas, NEG Micon og Bonus har i høj grad formet verdens vindmøller, som de ser ud i dag. Men vi kan forvente teknologiske kvantespring inden for vindmøller de kommende år, og vi vil sikkert se helt nye typer vindmøller dukke op. Teknologihastigheden vil stige kraftigt samtidig med, at væksten også vil blive betydelig. Det vil øge behovet for et stærkt netværk af underleverandører, der kan hjælpe Vestas til at løfte den enorme innovationsopgave, det er, at udvikle både tårn, gear, vinger, komposit, transformere, lejer og kølesystemer”.

Industrialisering og lean
Mads Hovmøller er ikke alene om den betragtning. Det internationale konsulenthus Roland Berger publicerede i februar 2010 rapporten ”From Pioneer to Mainstream – Evolution of wind energy markets and implications for manufacturers and suppliers”. Her konkluderer de, at:
· markedet for vindenergi vil fortsætte med at vokse kraftigt de næste mange år
· det vil tvinge vindmølleproducenter til at blive større og mere industrialiserede samt lean
· underleverandører vil være tvunget til at følge samme udvikling

Roland Berger forventer en vækst i efterspørgslen på vindmøller på 12 % om året frem til 2013 med det amerikanske og kinesiske marked som lokomotiver. Roland Berger peger på, at vindmølle værdikæden har et relativt lavere industrialiserings- eller professionaliseringsniveau i sammenligning med andre mere modne industrier, og at der derfor vil og skal ske en gradvis industrialisering i de kommende år. Roland Berger deler producenter af vindmøller op i tre kategorier: Pionerer (som Vestas), store industriaktører (som Samsung og Siemens) samt regionale aktører fra vækstområder (som Suzlon i Kina). Konsulenthuset fastslår, at pionersegmentet har tabt markedsandele fra 64 til 49 % fra 2005 til 2008. Konsulenterne peger også på, at kinesiske vindmølleproducenter er ved at være klar til for alvor at gå ind på det globale marked, hvilket vil øge konkurrencen.

Det handler altså ifølge Roland Berger om ”at blive stor, industriel og lean - eller dø”.

Fire veje til industrialisering
Roland Berger peger på, at der særligt er fire områder, som producenter og underleverandører skal blive stærkere indenfor, se figur 1 [slide 21]. Det omfatter:

o understøtte teknologisk innovation
o global tilstedeværelse
o lean drift
o bistå kunder med at erobre kunder og markedsandele

Industrialiseringen omfatter alle dele af værdikæden fra produktudvikling over produktion, organisation, udstyr, markedsføring til logistik. En kæde er som bekendt ikke stærkere end det svageste led, og der vil, efterhånden som vindmølleværdikæden bliver længere og mere differentieret, blive behov for en systematisk tilgang til at forebygge flaskehalse i et led i forsyningskæden. Der vil også blive et stort behov for, at underleverandører vil være i stand til at bistå og støtte producenten med professionelt materiale, præsentationer, dokumentation, lobbyarbejde, serviceydelser, logistikkoncepter etc., der kan støtte producentens salgs- og markedsføringsarbejde.

Kæden skal bygges op fra grunden
”Som ny industri er det nødvendigt selv at bygge forsyningskæden op fra grunden på samme måde som opbygningen af et fodboldhold. Spillerne skal trænes og udvikles med en samlet strategi, og det er samspillet mellem spillerne/leverandørerne, der giver konkurrencekraften. Der er ikke et felt af underleverandører, før der er en forsyningskæde. Porsche og Airbus har selv været ude for at finde og udvikle sine underleverandører, og det har taget lang tids modning og udvikling for Porsches og Airbus’ forsyningskæder at nå det meget høje modningsniveau, de har i dag”, fortæller Mads Hovmøller. Han oplyser, at cirka 85 % af Porsches værdiskabelse i dag sker hos underleverandører, og de selv står for blot 15 %.

Udvikling af evnen til at styre leverandører
Alle forventer både en kraftig markedsudvikling og en markant teknologisk udvikling inden for vindmøller de kommende år. Vindmølleproducenter står over for en meget stejl udviklingskurve, og de vil være nødt til at udvikle kompetencen til at udvikle og styre en leverandørbase. Det vil ifølge Mads Hovmøller blandt andet kræve forandringer inden for:

o Kultur og indstilling
o Leverandørers investering i innovation
o Indstilling i hele organisationen
o Tillid og commitments
o Deling af drifts- og it-systemer
o Deling af risiko og gevinster
o Ledelsen skal se supply chain som et forretningsaktiv: Hvad vil ledelsen med forsyningskæden? Hvordan kan den understøtte og give forretningen mest mulig konkurrencekraft?

”Det forpligter at etablere et netværk af underleverandører. Jo mere man selv ved, jo bedre kan man coache leverandører. Man kan ikke få en forsyningskæde, der er bedre end én selv. Så det stiller både krav til vidensniveau og coachkompetencen”, fortæller han og tilføjer:

”Det er ikke en selvfølge, at der altid er underleverandører parate derude, hvis og når behovet opstår. Det er en misforståelse, at kunder altid kan finde dygtige leverandører. Det gælder specielt for nye industrier som vindmøller. Airbus’ erklærede sourcing-strategivision er ”at opnå konkurrencefordele ved at tiltrække, udvikle og samarbejde med verdensklasse-underleverandører”. Det er ikke noget, der kommer af sig selv. Det skal være en del af den strategiske dagsorden i topledelsen, fordi supply chain ofte står for over 50 % af den samlede værdiskabelse”.

Kravene til underleverandører er blandt andet, at de skal være i stand til at:

o give kvalificeret modspil
o absorbere og løfte voldsomme teknologiske hop
o understøtte kvalitetsstyring, lean, six sigma og lignende professionelle management-metoder
o absorbere de udsving der er i en ny industri
o være globale
o evne at indgå i langsigtede relationer og samarbejde langsigtet om at reducere omkostninger, forbedre kvalitet samt innovere

Det bedste hold vinder
Porsche og Airbus indtager rolle som træner for deres hold af 1st tier leverandører og går efter at sætte samt udvikle det bedste hold spillere, der kan konkurrere med og vinde over konkurrenternes hold. De coacher hver enkelt leverandør og forsøger at optimere leverandørens kompetencer og processer samtidig med, at omkostningerne skal reduceres. De har et begrænset antal 1st tier leverandører, der så til gengæld har en ny række underleverandører under sig, som de coacher i samme stil, som Porsche og Airbus coacher dem.

Både Porsche og Airbus fremhæver ifølge Mads Hovmøller modularisering og standardisering som fundamentet for deres succesfulde leverandørstyring. Deres produktprogrammer er kendetegnet ved enkelthed og brug af så mange fælleskomponenter og fælles procestrin som muligt. Både biler og fly bliver bygget i moduler som små byggesten, hvor leverandører er ansvarlige for udvikling og optimering af specifikke byggesten. De fremhæver også formuleringen af kernekompetencer. Det definerer nemlig grænserne for in- og outsourcing og hvad, man skal samarbejde med underleverandører om.

”Både Porsche og Airbus har tæt samarbejde med leverandører som en forretningsfilosofi, og jeg tror, deres eksempler kan være god inspiration for pionervirksomheder i unge industrier som fx vindmølleindustrien. Fremtidens udfordringer inden for produkter og konkurrence vil nemlig være de samme som i automotive og aerospace industrierne”, fortæller Mads Hovmøller.

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere