Lean skal forretningsudvikle Københavns Brandvæsen
Konkurrencen fra private udbydere bliver stadig mere nærværende for den logistisk komplicerede organisation hos Københavns Brandvæsen, for hvem forsinkelser og udgåede komponenter i værste fald kan få fatale følger. Ved at strukturere forsyningskæden og trimme lagrene, ved at indgå bindende leverandøraftaler og ved at standardisere alt fra røgdykkerudstyr til køretøjer forventer man på halvandet år at kunne øge produktiviteten med 20 procent. Målet er at skabe mere værdi for kunderne.
Organisationens kerneopgaver, som udover brandbekæmpelse også omfatter ambulancetjeneste, sygetransport og brandtilsyn, understøttes logistisk af Serviceafdelingen, som har til huse på brandstationen på Frederikssundsvej. Her findes - ud over en række depoter - også det værksted, som reparerer og vedligeholder Københavns Brandvæsens cirka 35 brandbiler, 20 ambulancer og sygetransportbiler og lidt over 70 andre køretøjer, herunder mobil redningskran, en alarmcentral samt udstyr til kemikaliebekæmpelse.
Serviceafdelingen er inddelt i tre driftsområder: Autoværksted, radio- og televærksted samt materieldepot, som alle servicerer den såkaldte udrykningsstyrke. Derudover råder man over et røgdykkerværksted samt egen kompressor til påfyldning af luft og ilt.
Hvert fjerde døgn møder et nyt hold til en 24-timers vagt på kommunens i alt syv brandstationer. Derudover råder Københavns Brandvæsen over et antal specialtjenester som f.eks. pionerer og røgdykkere samt specialister, som varetager kemikalieberedskabet. Ambulancekørsel varetages på kontraktbasis for Region Hovedstaden. I snit rykkes der ud til brand 19 gange om dagen, og 46 gange dagligt kan ambulancernes udrykningshorn høres i de københavnske gader.
Alt i alt driver vi en meget stor forretning med rigtig meget materiel, fordelt over en række depoter forskellige steder i kommunen, forklarer servicechef Peter Gundelach.
Den helt generelle vedligeholdelsesstrategi er baseret på forebyggende vedligehold samt lovpligtigt syn af køretøjer og andet materiel. Herudover foretager vi periodiske syn, som enten er kalenderbestemt, eller som foretages efter et bestemt antal kørte kilometer. Egentlige reparationer forsøger vi så vidt muligt - i lighed med alle andre opgaver - at planlægge.
Når pumper og horn går i stykker
Peter Gundelach lægger ikke skjul på, at én af udfordringerne består i at håndtere alt det uforudsete, som f.eks. færdselsskader på køretøjer eller pumper, horn, blinklys og røgdykkerudstyr, som går i stykker under brug.
En anden udfordring er den meget vekslende belastning på vores værksteder. Hvis der f.eks. har været en stor brand, er der ofte mange røgdykkerapparater og slanger, som skal vaskes og trykprøves samt luftflasker, som skal fyldes op, og denne type opgaver kommer typisk i store klumper. Derudover foretager mandskabet en del øvelser, og disse forsøger vi at gennemføre på en sådan måde, at vi bagefter kan få en nogenlunde jævn belastning af værkstederne, hvilket ikke altid lykkes.
Nytårsaften eller eksempelvis i dagene forud for det nyligt afholdte Klimatopmøde er depoterne fyldt helt op. Til hverdag er det derimod op til den enkelte ansvarlige medarbejder at opnå en hensigtsmæssig lagerstyring, som i dag er baseret på ERP-Navision.
Standardisering sparer ressourcer
For knap et år siden indførte Serviceafdelingen Lean på foreløbig fem udvalgte forretningsprocesser: Materielvedligeholdelse af køretøjer, vedligeholdelse af radioer og telemateriel, vedligeholdelse af brandmateriel, materielstyring samt opbygning af køretøjer.
Vi kan bestemt se behovet for en forretningsudvikling på basis af Lean, forklarer Lean Manager Kamal Muhammad, der har en baggrund som produktionsingeniør.
Den omstændighed, at vi udgør en kommunal serviceafdeling, medfører, at vi er tvunget til at udføre vores opgaver mindst lige så effektivt som en privat virksomhed. Det kan jo ikke udelukkes, at vi på et tidspunkt udsættes for konkurrence fra private udbydere, akkurat som det allerede er sket med ambulancetjenesten, og den bedste forberedelse hertil er at indføre Lean. Ved at strukturere logistikken, ved at gøre tingene forholdsvis enkelt og ved i videst mulig omfang at standardisere, (i dag råder Københavns Brandvæsen således over mindst 25 forskellige bilmodeller, red.) kan vi undgå alt for mange improvisationer, og frem for alt kan vi spare ressourcer og kostbar tid, tilføjer han.
Mindre spild
De enkelte grene af Serviceafdelingen er efterhånden blevet rigtig effektive, når det handler om at finde og fjerne spild. Man bruger eksempelvis ikke unødigt meget tid på at lede efter værktøjer og reservedele. En bedre strukturering af arbejdsgangene medfører et mere jævnt tidsforbrug til de enkelte opgaver. Samtidig har man via Lean skabt fornuftige procedurer, som skal afdække, om en given komponent fortsat er omfattet af garanti. Tidligere henvendte medarbejderne sig også på autoværkstedet med uanmeldte skader på biler, hvilket sinkede de planlagte eftersyn, som værkstedet var i gang med.
Derfor har vi nu indført den regel, at henvendelse om uanmeldte skader skal forvarsles og registreres, hvorved en bestemt mekaniker hver dag kan dedikeres til at udbedre sådanne skader. Det giver luft i kalenderen og skaber en mere smidig logistik, lige som det skaber en bedre trivsel, hvilket bestemt ikke er uvæsentligt, siger Kamal Muhammed.
Endelig er der tidligere opstået forsyningsproblemer, når det ikke blev registreret, hver gang en handske, en hjelm, en ventil til én af kommunens 4000 brandhaner eller en brandlange blev fjernet fra depotet. Heldigvis har udgåede komponenter hidtil ofte kunnet erstattes i kraft af, at Københavns Brandvæsen råder over dygtige smede og mekanikere, som f.eks. selv kan konstruere en stoleholder til røgdykkerudstyr eller nye beslag til ambulancernes trappemaskiner.
Det optimale er naturligvis, hvis en hvilken som helst komponent til enhver tid kan hentes ned fra lageret. Derfor bruges Lean i dag til at trimme lagrene, så de altid har den rigtige størrelse.
Hundredvis af leverandøraftaler
Hverken Peter Gundelach eller Kamal Muhammed tør gætte på, hvor mange penge indførelsen af Lean på sigt kan spare Københavns Brandvæsen for. Med et materieldriftsbudget som i 2008 udgjorde 18 millioner kr., er der imidlertid ganske meget at hente. Imidlertid kalkulerer man med en samlet produktivitetsforbedring på 20 procent over en periode på halvandet år. Endnu er det lidt usikkert, om målet nås.
Københavns Brandvæsen benytter sig i øvrigt af flere hundrede danske og udenlandske leverandører, og for mange komponenters vedkommende er man tvunget til at have flere skiftende leverandører for at sikre en kontinuerlig forsyning. Køb af biler og andre større investeringer gennemføres via udbud. På en række andre områder forventes det imidlertid i nær fremtid, at der kan indgås bindende leverandøraftaler, hvilket i øvrigt også er en konsekvens af Lean-projektet.
Mere værdi for kunderne
Vi vil f.eks. meget gerne i dialog med forhandlere omkring leveringstider. Vi har i sagens natur altid et højt beredskab. Lagrene af ilt, skumvæsker og andre kritiske ting skal altid have en vis størrelse. For at undgå at forsyningskæden hopper af, vil vi gerne - akkurat som en privat virksomhed - sprede risikoen. Samtidig forsøger vi at få leverandørerne til at lagerføre vores varer, således at vi altid kan hente dem på deres lager inden for en times tid. Ved - lige som en hvilken som helst anden virksomhed - at øge mængden af eksterne ydelser og ved at sætte og opnå konkrete mål skulle vi gerne blive i stand til at skabe mere værdi for kunderne, hvilket vil sige alle københavnere, siger Peter Gundelach.
