LEAN ødelægger ikke udvikling eller innovation. Det gør dårlig ledelse!
Gennem de seneste år har LEAN-bølgen skyllet ind over de danske virksomheder. Der er rigtig mange virksomheder der har arbejdet med LEAN eller nogle af elementerne i filosofien, der er den mest banebrydende produktionsfilosofi gennem de senere år.
Anders Drejer, Professor ved Handelshøjskolen i Århus.
Vi har igennem vore tidligere artikelrækker beskrevet hvorledes Lean skal håndteres i danske virksomheder, nemlig som kompetenceudvikling, samt forklaret de ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af LEAN i danske virksomheder.
Igennem den senere tid er man begyndt at kunne læse om at LEAN ødelægger udvikling, innovation og giver stress. Det er jo i sig selv et meningsløst statement. LEAN er et værktøj, som kan anvendes godt eller dårligt af de som har ansvaret for at anvende LEAN og værktøjer kan jo definitorisk ikke gøre noget af sig selv. Lad os nu alligevel argumentere for at LEAN som sådan ikke skaber stress eller er ødelæggende for innovation.
LEAN filosofien er ikke skyld i stress
En af påstandene som kommer frem i medierne i denne tid er at LEAN skulle bidrage til at skabe stress hos medarbejderne i de virksomheder, som arbejder med LEAN. Baggrunden skulle være at LEAN er med til at give mere arbejde og flere opgaver noget som jo bør kunne give stress. Vi er imidlertid langt fra enige.
Man får generelt ikke stress af at have travlt eller mange opgaver, man får stress af at man ikke kan overskue sine opgaver, eller de opgaver man ikke når. Medarbejdere får stress af mangel på mening. Det er ikke en produktionsfilosofi der er skyld i at man får stress, men en ledelse der ikke formår at håndtere optimeringstiltagene og målene på en måde som giver mening for medarbejderne. Resultatet af mangel på mening er fremmedgørelse og derefter stress. Det sidste er velkendt fra mange års erfaringer med den industrielle model og skyldes efter vores opfattelse først og fremmest mangel på visioner for de LEAN-indsatser, der sættes i gang.
Vi har skrevet om det før, og ser det stadig når vi kommer rundt i virksomheder. Hvor er visionen der skal styre forandrings/innovationsprocessen som et LEAN projekt er? Mange virksomheder går i gang med LEAN fordi alle andre gør det og det lyder som om det giver gode resultater, dog uden at have en vision der styrer arbejdet. Visionen skal være ledestjernen, så alle folk ved hvilken retning vi skal bevæge os i og så folk kan se at LEAN/forandringsprojektet understøtter visionen, og at der er et formål med projektet, og det gælder ikke kun produktionsvirksomheder. Husk visioner er målbare og skal være korte, klare og præcise, så medarbejderne kan huske dem. Når vi taler om målbare visioner, er det ikke ensbetydende med, at der skal være tal mv. i visionen, men at der er nogle måleparametre indforstået i den og at medarbejderne er klar over det. Eks. På visioner der er målbare uden direkte tal, og som ikke stammer fra produktionsvirksomheder:
Vi vil være danmarks bedste pengeinstitut (Middelfart sparekasse)
Her var defineret nogle klare mål for hvad der skulle være opnået før man var danmarks bedste pengeinstitut og der blev fulgt op på målene
Grøn Aflevering (HP Entreprise - Byggebranchen)
Byggeriet afleveres i fejlfri stand til den aftalte tid og af den rette kvalitet, med klare målepunkter.
Når visionen (ledestjernen) er på plads, skal der laves en strategi/handlingsplan for at sikre vejen til målet og der skal fastsættes nogle delmål. Handlingsplanen skal opfattes som et kort der viser vejen til målet, og som man kan styre efter.
I forbindelse med opstart af et projekt bør projektledelsen stille sig selv det spørgsmål Er projektets vision lysende klar og vejen til målet kendt af alle ? Herunder skal der både være en vision og en erkendt nødvendighed af at sætte projektet i gang det er ikke nok med en løs målsætning eller en krise. Meningen og formålet skal stå klart for alle medarbejderne, ellers sker der fremmedgørelse og derefter stress. Det bør vel være klart, at hvis LEAN indsatsen bliver et mål i sig selv, så bliver det svært for medarbejderne at se meningen med projektet.
Hvis virksomheden ikke har en vision for projektet der igangsættes, kan medarbejderne og lederne ikke altid se hvorfor vi skal lave de forskellige tiltag og hvad det skal føre til, samt hvor langt man er nået i processen.
Hvis der ikke er nogle delmål som folk kan stræbe efter at opnå og styre efter, kan der godt opstå frustrationer, fordi det virker som et uendelighedsprojekt uden nogle succeskriterier, og det kan virke stressende på nogle, da de føler at ledelsen konstant strammer tommelskruerne uden at give erkendelse af godt arbejde.
En anden vigtig ting i denne proces er, at give erkendelse af godt arbejde og flotte opnåede resultater og synliggøre den, hvilket er en del lettere hvis der er opstillet nogle mål fra starten. En god måde at opstille målene på er at køre det i kvartaler eller 12 ugers perioder, for så er tiden mellem de mulige succeser ikke så lang og der er også tid til at opnå dem.
Generelt vil medarbejderne gerne være med til at lave produktionsfremmende tiltag og have indflydelse på deres arbejde, og de har intet imod målinger, men det kræver blot at ledelsen er god til at styre processen med alle de facetter det indeholder. Hvis virksomhedsledelsen ikke er god nok til at styre og lede processen, samt opsætte realistiske mål, kan medarbejderne i stedet komme til at føle det som stressende og opfatte måltavler mm. som frustrerende og irriterende i stedet for informerende og motiverende.
LEAN ødelægger ikke udvikling og innovation
At LEAN ødelægger udvikling er en skrøne, det gør dårlig ledelse af LEANprojektet i udvilkingsafdelingen. Grundprincippet i LEAN filosofien er Add Value, Eliminate Muda (Tilføj værdi, eliminer spild), så det er svært at se hvordan et LEAN projekt skulle være ødelæggende for innovation og udvikling i moderne virksomheder, hvor kundens værdiskabelse netop i disse år er helt i centrum..
LEAN handler jo ikke om at al udvikling skal fjernes, men at der er mange procedurer, rutiner og metoder der anvendes fordi sådan har vi altid gjort det. Et eksempel på hvorfor det kunne være særdeles relevant at indføre LEAN-kulturen i udviklingsafdelinger kommer fra en virksomhed vi selv har arbejdet i. I udviklingsafdelingen sidder der 11 udviklere, der alle opfinder den dybe tallerken hver gang de starter på et projekt. Maskinerne som virksomheden producerer er godt nok kundespecifikke, men der er meget der genbruges fra projekt til projekt. Der er ikke et fælles tegningsbibliotek med moduler /standarder, men hver udvikler har sine egne projekter på sit lokale drev hvor han låner lidt fra nogle tidligere projekter engang imellem.
Når en af udviklerne kommer på en opgave han ikke har været på før, starter han fra bunden og konstruerer hele maskinen, da det er umuligt for ham at finde noget brugbart på de andre udvikleres drev. Her handler det absolut ikke om at kvæle kreativiteten, men tværtimod om at udnytte de kompetencer den enkelte udvikler har uden at spilde tid på at konstruere noget som allerede er gjort flere gange. Hvis der arbejdes med standardisering, procedurer, og strukturer for filplaceringer etc. spares der meget tid der ikke er værdiskabende for nogle, og der fjernes også en frustration hos medarbejderne, ved at de ikke skal starte fra bunden hver gang.
Hermed er det ikke ment, at der kun må arbejdes efter fordefinerede moduler, og der ikke er plads til kreativitet. Det er ikke anderledes end hvis lageret i virksomheden ikke er struktureret og overskueligt, så bruger man også meget tid på at finde det man skal bruge, og risikerer måske med at have samme produkter liggende flere steder, fordi der er forskellige systemer afhængig af hvem der er lægger produkterne på plads.
Andre steder er det direkte nødvendigt at gennemløbstiden for et projekt nedsættes og der kun bruges tid på det der tilfører værdi, efter kundernes opfattelse til produktet, da time to market kan være kort for at sikre at man følger konkurrenterne.
LEAN filosofien ødelægger ikke innovation, det gør dårlig ledelse!
I LEAN tankegangen arbejder man meget med medarbejderinddragelse og har erkendt, at flere hoveder ofte tænker bedre end et, samtidig med at det giver ejerskab og engagement hos medarbejderne som er til gavn både for virksomheden og for medarbejdernes trivsel.
Hele kaizen kulturen bygger på at få inddraget medarbejdere og få dem til at være kreative og innovative, tænke ud af boksen og lave de bedste og mest optimale løsninger. Det kræver dog, at det styres og at man for en kort periode trækkes ud af det daglige arbejde og får rettet fokus mod kaizenopgaven.
I forbindelse hermed er det vigtigt at lederen af eventen har gjort sig nogle overvejelser om, rammerne for innovation og hvorledes man får folk til at tænke ud af boksen og hvilke tiltag der skal til for at starte kreativiteten, hvilket vi vil vende tilbage med i en senere artikkel.
At LEAN på denne måde skulle være ødelæggende for innovation er det svært at se argumenterne for. Med mindre at man vælger at forstå innovation og kreativitet som alkymistiske og mystiske processer, der ikke kan forstås og systematiseres. Dette ved vi jo i dag ikke er tilfældet innovation kan ledes, systematiseres og forberedes ud fra mange af de samme principper, som f.eks. produktionsprocesser.
Hvorfor LEAN så ikke skulle kunne bruges er det svært at se.
