Lad salg tager ejerskabet for Sales & Operations Planning
De fleste S&OP projekter er startet af supply chain organisationen, hvorfor det ofte er supply chain folkene, der forsøger at skabe ægte involvering fra de øvrige dele af organisationen. Men de fleste vellykkede S&OP projekter er faktisk kendetegnet, at ejerskabet for processen er placeret hos salgsorganisationen.
Modstridende interesser mødes
Og der er vitterlig tale om modstridende interesser mellem salg og operation. Salgsorganisationen bekymrer sig om leveringsevne, konkurrencedygtige priser og brede produktprogrammer. I den anden skyttegrav ligger produktion, indkøb og logistik. De tænker på at producere i store serier, slanke produktprogrammet af hensyn til effektiviteten og minimere lagrene af hensyn til kapitalbindingen. Alt i alt et særdeles godt udgangspunkt for en sprængfarlig cocktail.
I tillæg fristes nogle til at sige, at produktionsfolk er fra Mars og salgsfolk er fra Venus. Det vender vi tilbage til. Lad os starte med at se på nogle af de centrale elementer i S&OP processen, som salgsorganisationen er ansvarlige for, såfremt en S&OP proces skal fungere optimalt. Det mest centrale element er prognoserne. Prognoser på det fremtidige salg af virksomhedens varer, uanset om der er tale om fysiske produkter eller tjenesteydelser. Årsagen til, at prognosedisciplinen er svær, skyldes mange forhold. Grundlæggende stammer al usikkerheden fra markederne, og kilderne til disse usikkerheder er mangfoldige. Dels kan der være tale om direkte påvirkninger af virksomhedens afsætning, dels indirekte drivers eller tendenser i markederne, som også påvirker afsætningen. Blandt de direkte påvirkninger er tilgang og afgang af kunder, samt en pludselig forøget efterspørgsel fra eksisterende kunder. Blandt tendenser i markedet kan nævnes finanskriser, vind og vejr, nye konkurrenter osv. I S&OP processen er det salgsorganisationens lod at tage højde for disse og mange andre forhold, når der skal leveres en prognose videre ned gennem virksomhedens supply chain.
Mars og Venus
Et andet væsentligt element i S&OP processen er loyaliteten over for selve processen. Og her vender vi tilbage til det med Mars og Venus. Salgsfolk er for langt den overvejende dels vedkommende personer, der motiveres af udadvendte aktiviteter i interaktion med virksomhedens kunder. Af samme årsag er det som regel svært at fastholde interessen omkring interne planlægningsaktiviteter, der har til formål at trimme og optimere den samlede forsyningskæde.
Spørgsmålet er, om der findes muligheder for at dæmme op for den flodbølge af Venus tendenser, der potentielt skyller ned gennem virksomhedens supply chain. Ideelt set skal energien i flodbølgen udnyttes på en optimal måde. I den sammenhæng er det ofte værd at huske på, at vand, herunder flodbølger, har det bedst med at løbe nedad. Flere og flere virksomheder vælger helt eller delvist at lade statistiske værktøjer overtage opgaven med at lave prognoserne. Men systemer har ikke samme fornemmelse for markederne, som sælgerne har, vil mange hurtigt indvende. Ofte er dette korrekt, men langt fra altid. En dejlig enkel og meget effektiv måde at finde den rigtige metode på er, at lade det komme an på en prøve. Relativt enkelt kan det fastslås, om et statistisk værktøj kan levere en mere præcis prognose end sælgerne, simpelthen ved at teste et muligt system på historiske data, og se hvem der rammer mest præcist, sælgerne eller systemet. Og lur mig om ikke, sælgerne gerne er fri for denne opgave. Dog er der en væsentlig pointe tilbage, idet ansvaret for prognosen stadig skal være placeret hos salgsorganisationen, og under ingen omstændigheder må flyttes til produktion eller logistik. Det vil i givet fald give salgsorganisationen verdens bedste undskyldning så snart, der opstår den mindste unøjagtighed. Og helt galt vil det gå, hvis virksomheden ikke er i stand til at levere, hvad kunderne ønsker, og det skyldes en upræcis prognose.
Sælgere er per definition
kundeorienterede
En anden vinkel til at skabe forøget engagement i salgsorganisationen er at forsøge at være opmærksom på den kultur, der hersker i salgsledelsen og den øvrige salgsorganisation. Sælgeres primære kontaktflade skal og bør være kunderne. Det vil sige, at som udgangspunkt er interne planlægningsmøder ikke noget som salgsorganisationen bør tilstræbe at bruge for meget af deres tid på, hvilket som udgangspunkt er i konflikt med at få trimmet S&OP takten i virksomheden. Rent praktisk kan man med fordel sikre, at møderne er fokuserede og korte, samt at al den nødvendige baggrundsinformation er enkel at overskue og gøres tilgængelig før selve afholdelsen af møderne i S&OP processen, så der er tid til forberedelse. I samme boldgade kan S&OP processen med fordel understøttes af nogle velvalgte nøgletal (KPIer), som der er enighed om på tværs af organisationen.
Hvem bestemmer hvad?
Og her er vi fremme ved en af de udfordringer, der som amen i kirken er i et S&OP projekt. Hvem beslutter, hvilke KPIer der skal styres efter? Og hvordan måles KPIen rent praktisk? Det lyder banalt. Men faktum er, at der findes et utal forskellige måder bare at opgøre leveringsevne på. Måles der på levering af hele ordrer til tiden, eller på levering af ordrelinjer til tiden? Er det kundens ønske til leveringstid, der er udgangspunkt for målingen, eller er det den af virksomheden bekræftede leveringsdato, der skal indgå i målingen? De nemme svar på disse spørgsmål er, at det må topledelsen beslutte, eller at gøre KPIer så overordnede, at ingen i virksomheden kan være uenige i deres rigtighed. Men det vil langt fra altid være tilrådeligt, idet en af nøglerne til succes i en S&OP proces er et hundrede procents opbakning på tværs af alle involverede dele af organisationen. Derfor er det langt mere styrkende for den efterfølgende forankring af processen, at konklavet træder sammen og arbejder med uenighederne, indtil der kommer hvid røg op af det sixtinske kapel. Topledelsen skal dog stadig være en del af processen, men mere som den godkendende instans, uden så i øvrigt at drage flere paralleller til processen i Vatikanet.
Jo mere ejerskab til salg, jo større succes
Som altid er der tale om en balance imellem at gøre tingene enkle og overskuelige og ikke utilsigtet at drible uden om de væsentlige spændingsfelter mellem salg og produktion/logistik. Et af de absolut mest centrale punkter på de såkaldte Executive S&OP møder er prioriteringen mellem alternativer. Hvilke markeder skal ikke have varer i tilfælde af en mangelsituation? Eller hvilke produkter skal prioriteres højest i tilfælde af begrænset kapacitet i produktionsapparatet? Her er det vigtigt, at S&OP møderne ikke bliver så hurtige og overfladiske, at de reelle udfordringer ikke kommer helt frem i lyset og behandles som de reelle dilemmaer, som de i reglen er.
Og pilen peger ikke kun den ene vej. Ansvaret for at tilsikre helheden og de bedste S&OP beslutninger for virksomheden som helhed ligger i ligeså høj grad hos salgsorganisationen som hos operationen. Historisk har det dog været sådan, at de fleste S&OP projekter er initieret af supply chain organisationen, hvorfor det ofte er supply chain folkene, der forsøger at skabe ægte involvering fra de øvrige dele af organisationen. Ikke desto mindre er det et kendetegn ved de fleste af de vellykkede S&OP projekter, at ejerskabet for processen er placeret hos salgsorganisationen.
Trylledrikken hedder dialog og hårdt arbejde
Slutningen er næsten så trist som eventyret om Pigen med Svovlstikkerne. For der findes ikke nogen simpel lykkeformular til at skabe ejerskab hos salgsorganisationen, ligesom der ikke findes en universel metode til at fastlægge KPIerne. Det tætteste vi kommer på en formular er at tage højde for de grundlæggende modstridende interesser, der er mellem de forskellige dele af organisationen, og så invitere salgsorganisationen med ind i varmen, hvor processen defineres og beslutningerne tages.
