Klassiske dyder skaber lønsomhed

Af Peter Jürgensen

Tænk mindst tre-fem år frem i tiden. Sørg for at virksomheden overordnede strategi er kendt og forstået helt ud i de yderste led af medarbejderskaren, og skab en kultur, som alle fra direktionsgangen til receptionen kan stå inde for.
Sådan lyder skarpt trukket på budskabet fra en gruppe topledere, som alle har formået at gøre deres virksomheder markant mere lønsomme end konkurrenterne.
En ny forskningsrapport med titlen "Lønsom vækst i praksis", som konsulentvirksomheden Stig Jørgensen & Partners har udarbejdet i samarbejde med Copenhagen Business School, viser at det er de klassiske discipliner som strategi, ledelse, drift og udvikling af virksomhedskulturen, der tilfører en virksomhed lønsom vækst.
Rapporten er baseret på 34 interviews med topchefer fra de 150 største danske virksomheder i Danmark.
"Baggrunden for rapporten er vores ønske om at afdække, hvad der reelt driver virksomhedernes lønsomhed", forklarer partner i konsulentvirksomheden, Jesper Krogh Jørgensen.
Én af undersøgelsens mest interessante konklusioner er, at det ikke er management-fraser, som flyver gennem direktionsgangene i de mest lønsomme virksomheder.
"De mange nye managementbegreber kan muligvis give indtryk af, at man er med på noderne. Men hvis ikke fundamentet er på plads i form af en rigtig strategi og ikke mindst en rigtig gennemførelse af strategien, så nytter det ikke noget. Udover evnen til at udvikle og gennemføre strategien samt skabe en stærk og unik virksomhedskultur, er det i øvrigt kendetegnende for de dygtige ledere, at de er visionære og modige nok til at turde tænke langsigtet - uden at de af den grund mister fokus på den daglige drift. Samtidig har de evnen til at arbejde og tænke holistisk. De kan så at sige orkestrere mange indsatser samtidig", siger Jesper Krogh Jørgensen.

Ingen snak om Lean
Undersøgelsens resultater kommer i øvrigt ikke helt bag på ham.
"Det interessante er, at resultatet bekræfter den grundlæggende antagelse, som vi havde, inden vi gik i gang med arbejdet. Vi havde fokus på otte klassiske områder, nemlig strategi, virksomhedskultur, organisationsstruktur, innovation, drift, ledelse, talentudvikling samt fusioner og partnerskaber. Derved satte vi rammerne for nogle grundlæggende hypoteser, som vi gerne ville verificere. Det overraskende var, at i forbindelse med de 34 toplederinterviews, vi foretog, blev et ord som ”Lean” slet ikke nævnt én eneste gang. Det samme gjaldt et ord som "brugerdreven innovation". Der hviler et stort pres på topledere, fordi de skal skabe markant kortsigtede resultater og deres ”levetid” i jobbet er da også faldende. Kravene skal imidlertid ses i forhold til den belønning, man får. De senere år er lønningerne blandt danske topchefer steget markant. Derved er såvel krav som den mulige belønning efterhånden kommet til at ligne det, som kendes fra det angelsaksiske erhvervsliv", siger han.

Pas godt på dine kunder
Fra et tidligere forskningsprojekt blandt de 500 største danske virksomheder, har Stig Jørgensen & Partners i øvrigt kunnet konstatere, at lønsom vækst ikke mindst opnås ved at erobre markedsandele fra konkurrenterne på de eksisterende geografiske markeder.
"Årsagen er, at det er markant billigere og mindre risikabelt at skabe vækst på de eksisterende markeder og helst blandt de eksisterende kunder, end at foretage risikable og langsigtede investeringer i nye geografiske markeder. Et klokkeklart eksempel på dette er, at en lang række store danske virksomheder har realiseret markante tab i deres forsøg på at komme ind på det amerikanske marked.
For de virksomheders vedkommende, som fokuserer meget på privatkundemarkedet, ser vi ofte, at de i dag gør rigtig meget for at fastholde deres eksisterende kunder. Hvis dette lykkes, bliver kunderne ofte så loyale, at de ligefrem bliver ambassadører for virksomheden og derfor anbefaler den til andre kunder.
De virksomheder, som overvejende sælger til erhvervskunder, har derimod især fokus på mersalg til eksisterende kunder.”

Fremgang tager sin tid
Endelig viser analysen, at størstedelen af topcheferne betragter strategiimplementering som klart mere udfordrende end selve udviklingen en strategi.
"De er bevidste om, at dét som skaber lønsomhed i forhold til konkurrenterne, er initiativer over en periode på måske tre eller fem år", siger Jesper Krogh Jørgensen.
"Dilemmaet for mange topchefer er derfor at tænke langsigtet, samtidig med at de på kort sigt viser, at de er på rette vej. Man er altså nødt til at pleje sine investor-relationer i et kortere perspektiv for at sikre sig, at man har det råderum og den tid, der skal til for at se en effekt af sine initiativer. Lidt forenklet sagt kan man sige, at man køber sig tid til de mere langsigtede effekter", siger han..