30.11.2010  |  Strategi & ledelse

INTERVIEW: SCM-profilen: Bjørn Vang Jensen, Vice President, Global Logistics i Electrolux SCM er det ultimative job

”Verden aldrig er den samme, når jeg står op, som den var, da jeg gik i seng!” Det er en af de faktorer, der motiverer Vice President Bjørn Vang Jensen fra Electrolux til at arbejde med forsyningskæden. Det er vigtigt for ham hele tiden at opleve forandring og udfordring. Det må gerne være svært, og han har heller ikke noget imod et godt slagsmål, i en god sags tjeneste.

Hvad tiltrækker dig ved at arbejde med SCM?
SCM er efter min mening det ultimative arbejdsområde, fordi det spænder over alle aktiviteter i virksomheden. Hvis du vil arbejde med SCM, skal du både være i stand til og klar til at engagere kolleger, kunder og leverandører indenfor indkøb, fremstilling, lager, salg, marketing, økonomi og strategi. Du skal ydermere have et rimeligt kendskab til jura, du skal være komfortabel med at arbejde højt oppe i virksomheden, og du må ikke være bange for at sige din mening.

Sidst men ikke mindst skal du være en type, der både kan lide at sætte ting i system, men også befinder dig godt med usikkerhed og konstante ændringer i din virkelighed.

Især det sidste er vigtigt. Hvis du ikke har den evne, så hold dig langt, langt væk fra SCM!

Er du individualist eller holdspiller?
Inden for SCM er der plads til folk, der er udpræget dygtige til en bestemt ting, og som på visse tidspunkter kan få lov til at være stærke individualister inden for deres speciale, men IKKE hvis de ikke kan spille på et hold, når det gælder! Den traditionelle fremstilling af SCM som en "kæde" er jo ikke korrekt. Et bedre billede ville være et spindelvæv, og her har du, som en del af vævet, altid fat i 5-8 andre elementer af helheden. Den går ikke i længden med individualister!

Hvad er de væsentligste udfordringer i dit job lige nu?
Den konstante udvidelse i globaliseringen er helt klart den største udfordring. Det er jo en kendsgerning at i forhold til SCM, er globalisering det stik modsatte af, hvad lærebøgerne foreskriver! Vi gør vores forsyningsveje længere og længere med deraf følgende større usikkerhed i vores salgsprognoser, lead-times o.s.v. Forrester-effekten, eller "piske-snerts-effekten", forstærkes nærmest eksponentielt, og det gør absolut ikke livet lettere for SCM-ansvarlige.

Men jeg er naturligvis ikke imod globalisering. Den udvikling er både uundgåelig og gavnlig for verdensøkonomien som helhed. Og desuden er det jo enormt spændende at være en del af - vi skriver de nye lærebøger!

Hvordan griber man den ledelsesopgave an?
Det er der sikkert mange måder at gøre på. Vores er konstant at sætte os ind i så mange detaljer, som vi overhovedet kan, og så identificere de områder, hvor vi umiddelbart får mest ud af at fokusere. Så går vi som et hold efter dem, og først når vi har fået has på dem, går vi efter de andre - med mindre verden har ændret sig i mellemtiden, hvad den ofte har!

Vi har simpelthen indbygget 80/20 princippet i stort set alt, hvad vi gør. Det giver os også både fleksibilitet og en let forståelig og anvendelig standard til brug for vurderingen af, hvor vi skal sætte vores begrænsede ressourcer ind.

Hvordan vil du beskrive dig selv som leder?
Jeg er, som alle andre - ledere eller ej - summen af min baggrund og mine erfaringer. De består for det første af de mange ting, jeg lærte om ledelse - og om mig selv - i hæren for mange år siden. Den lærdom bruger jeg hver eneste dag. Dernæst de vigtige lektioner i rettidig omhu, grundig forberedelse, høje forventninger til mine kolleger og leverandører og sans for detaljer, jeg lærte i A.P. Møller. Og til sidst den mere bløde, konsensus-søgende ledelsesstil, jeg har lært af mine mange år i Asien, og ikke mindst igennem mit arbejde i et svensk firma. Så det er noget af et sammensurium af indtryk og impulser!

Jeg lytter og forsøger at tage hensyn til så mange som muligt, men når diskussionen er forbi, så er den forbi, og så kører toget. Det er nok meget dansk.

Hvad motiverer dig i dit arbejde?
Det er der mange ting, der gør. Men hvis jeg skal fremhæve to så er det først og fremmest det faktum, at verden aldrig er den samme når jeg står op, som den var, da jeg gik i seng! Det er vigtigt for mig, hele tiden at opleve forandring og udfordring. Det må gerne være svært, og jeg har heller ikke noget imod et godt slagsmål, i en god sags tjeneste. Tilfredsstillelsen ved at få noget til at ske, som enten ikke ville være sket, eller som ville have været sværere, uden min indsats, det er et stort kick.

For det andet mine dygtige medarbejdere, som driver sig selv frem med et minimum af styring, og som jeg gang på gang får positive tilbagemeldinger om fra resten af organisationen, Det lyder måske lidt underligt, men en af de helt store oplevelser er, når de bliver "stjålet" af en anden del af virksomheden. Især når de også klarer sig godt der i kraft af den oplæring, de fik hos os!

Hvordan leder og motiverer du dine medarbejdere?
Jeg gør meget ud af at hyre rigtigt dygtige medarbejdere, også gerne nogen der er dygtigere end mig selv. Og så giver jeg dem en udstrakt grad af frihed, som man nu engang er nødt til med et globalt team med et fladt hierarki. Det er min erfaring, at tillid og frihed er enormt motiverende, især for virkeligt dygtige folk. Men jeg har så til gengæld ikke meget tilovers for dem, der ikke forstår at forvalte den frihed. Og nul for dem, der misbruger den.

Det er selvfølgelig en udfordring at have et hold, der er spredt over Shanghai, Singapore, New Delhi, Stockholm, København og Bruxelles, men har man fat i folk med de rigtige kvaliteter for sådan et hold, så er det faktisk ikke så svært. Selv-startere, der nyder at gøre en forskel, men som gerne spiller med på holdet.

Vi har et par telefon-møder om ugen som hold, og vi rejser selvfølgelig alle en hel del. At komme rundt i organisationen er sindssygt vigtigt for at holde sig orienteret om, hvad der i virkeligheden foregår. Der er den virkelighed, der findes i PowerPoint præsentationer, og så er der virkeligheden. Den sidste er selvfølgelig den vigtige, og den kan hverken opdages, opleves eller forbedres via et telefon-møde. Så det gør vi så meget ud af, som vi kan, og det bringer os i kontakt med de hundredvis af dygtige logistikfolk i virksomheden, der ikke direkte er medlemmer af vores hold. Så vi kan hjælpe dem med at gøre deres arbejde nemmere.

Hvordan håndterer I de motivationsmetoder, når mange folk nu er blevet fyret (hvis det er tilfældet)?
Vores virksomhed havde selvfølgelig også en svær tid under krisen og var tvunget til at skille sig af med mange dygtige medarbejdere. Det var nok det værste ved denne krise, at man netop var nødt til at skære så dybt, at der undertiden blev skåret i muskelmassen, og ikke bare i fedtet.

Men inden for vores felt var der få afskedigelser, primært fordi virksomheden var klar over, at globaliseringen driver værket, og den er ikke mulig uden en stærk SCM-funktion. Så faktisk har Electrolux som helhed styrket SCM-funktionen under krisen.

Alles motivation har ligget i, at firmaet tilsyneladende traf de rigtige beslutninger og er kommet ud af krisen med en hidtil uset styrke, på snart sagt alle områder.

Hvordan synes du, supply chain-lederens rolle har ændret sig i din tid i faget?
Den er blevet meget mere strategisk, og det er en god ting. Især globaliseringen har gjort SCM meget mere synlig i virksomheden, og det bliver mere almindeligt at se titlen Chief Supply Chain Officer og lignende, især i meget store foretagender. Til gengæld er der nærmest ikke to virksomheder, der kan blive enige om, hvad SCM betyder, og især om, hvor grænserne går!

Der stilles meget større krav til SCM-ledere i dag, hvor minimum er en solid forankring i taktisk logistik, men hvis man vil længere, så er der ingen vej udenom ekstra uddannelse og gerne direkte erfaring fra andre funktioner.

Hvilke udfordringer ser du generelt for SCM i fremtiden?
Hastighed, afstand og kompleksitet er de tre faktorer, der afgør, hvor stor SCM udfordringen er. Sådan har det egentlig altid været, men vi kan vist alle blive enige om, at alle tre komponenter bevæger sig hurtigere end nogensinde før. Det vil de blive ved med i en rum tid, og her ligger derfor også de største udfordringer.

Hvad bliver de vigtigste kompetencer for supply chain-lederen i fremtiden?
De vil ikke adskille sig dramatisk fra, hvad de er i dag. Han eller hun skal være komfortable med alle grene af virksomheden og selvsikker nok til at kunne håndtere usikkerhed og hurtige ændringer i det taktiske billede, samtidig med at den strategiske indsigt skal være i orden.

En god SCM-medarbejder holder aldrig op med at still spørgsmålet "hvorfor ?", og han eller hun holder aldrig op med at videreuddanne sig, også inden for felter, der ikke umiddelbart har noget med logistik at gøre.

Til sidst mener jeg, at det er altafgørende, hvis man vil til tops i SCM, at man tilegner sig erfaring ved at arbejde i udlandet. Den erfaring man får fra at være med, hvor det sker, kan aldrig erstattes af nogen som helst teoretisk uddannelse eller management-bog. Det mener jeg faktisk overhovedet ikke, kan diskuteres.

Hvordan kobler du bedst af fra dit arbejde?
Primært med tre aktiviteter: Sammen med min familie. På min racercykel klokken 5 om morgenen på en eller anden mørk og øde landevej i Singapore. Eller i ringen mod en modstander i taekwondo. Det er stort set de eneste steder, hvor jeg ikke er koblet på syv dage om ugen.

Men man behøver heller ikke at være koblet helt af for at kunne slappe af. De stjålne minutter med en god bog på et fly eller i en taxa tæller også med, ligesom et møde godt kan finde sted over et godt måltid mad med et glas vin og et godt grin. Det gælder for mig ikke om at dele min tid op i "af" og "på", men om at have det dejligt hele tiden - og det har jeg!

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere