28.04.2008  |  Sourcing

Indspark: Indspark: Lav selv eller læg produktion ud?

Indhold fra partner Hvad er dette?

Hvornår er det en fordel at outsource? Hvad skal man være opmærksom på, når man outsourcer? Det er et spørgsmål om at skære ind til benet af, hvad der differentierer virksomheden fra konkurrenterne – med andre ord at lægge den rigtige forretningsstrategi.

En skarp og robust definition af kernekompetencer, som bliver fulgt op af fokus på kerneaktiviteter og outsourcing af ikke-kerneaktiviteter - det er uden tvivl en af de allervigtigste forudsætninger for at klare sig i dagens skærpede konkurrencemiljø.
Hånden på hjertet: Har I været helt inde ved benet og set kritisk på, hvad jeres kernekompetence og eksistensberettigelse egentlig er? Har I kortlagt virksomhedens aktiviteter og kritisk analyseret hver enkelt aktivitet: Er aktiviteten en primær kilde til indtjening eller adgang til potentielle markeder for virksomheden? Er aktiviteten vanskelig at efterligne for konkurrenter? Tilfører aktiviteten værdi til jeres kunder? O.s.v. Alle kan ikke være lige gode til alt, og det gælder særligt i et konkurrencemiljø præget af stigende globalisering og kompleksitet. Og eftersom det er værdikædens samlede effektivitet, der er afgørende for slutkunden, skal hvert led i kæden så vidt muligt varetages af specialister.

Lav selv eller læg ud?
De strategiske overvejelser om outsourcing eller selv at fastholde produktionen bliver traditionelt kaldt for Make/Buy-diskussionen. Det er i høj grad en diskussion om fokus kontra risikovillighed. Identificering af kernekompetencen/-erne samt Make/Buy-diskussionen er en kolossalt vigtig diskussion, som er altafgørende for virksomhedens fremtidige retning og succes. Skal vores produkter eller services være Made in Denmark eller skal de være Designed in Denmark? I takt med at globaliseringen og hyperkonkurrencen tager til, stiger behovet for hyppigere strategiske eftersyn af virksomhedens kernekompetence også. Hvis en virksomhed tidligere kunne nøjes med at gennemføre grundige selvransagende strategiske øvelser en gang hvert femte eller tiende år, har de fleste virksomheder i dag et behov for strategiske eftersyn hvert år eller hvert andet år – og i særligt hurtige brancher skal det ske endnu oftere.

Hvornår skal man outsource?
Det korte svar er, at man skal outsource, hvis eller når der er tale om en eller flere af følgende forhold – eller en kombination af disse:
- en banal teknologi
- det er afgørende at få adgang til teknologiudvikling
- miljøomkostningen er stor
- og ikke mindst pris – men her mere i relation til at få skabt en variabel omkostning

Figur 1.

Man skal altid forsøge at opretholde sin egen produktion, når der er tale om:
- en strategisk proces
- at leveringstiden er afgørende
- at sikkerhedskravene er store
- at kvalitetsniveauet er afgørende
- at der er en kompleks styringsopgave
- at de interne politiske/organisatoriske forhold gør det svært

Kortlæg kompetencerne
Outsourcing indebærer seriøse strategiske overvejelser om Make/Buy, altså hvad virksomheden selv skal producere, og hvad virksomheden skal overlade til leverandører og outsourcing-partnere. Et væsentligt grundlag for at gennemføre de strategiske Make/Buy-overvejelser er en såkaldt ”kompetencemapning”. En kompetencemapning er en kortlægning af virksomhedens kompetencer. Det kan for eksempel foregå i en kompetencematrix, hvor man placerer kompetencerne i en matrix afhængig af henholdsvis kompetenceniveau og kompetencens betydning for forretningsskabelsen, se figur 2. ”Betydning for forretningsskabelsen” kan for eksempel være differentieringsfaktorer, omkostningsfordele, beskyttelse etc.

Figur 2.

De kompetencer, som befinder sig i nederste venstre del af matrixfeltet, er kompetencer, hvor virksomhedens niveau er lavt, og hvor kompetencerne samtidig har lav indflydelse på forretningsskabelsen. Disse kompetencer er oplagte at outsource, da virksomheden tilsyneladende ikke er specielt god til processen og heller ikke er i stand til at opnå en forretningsmæssig fordel.
Kompetencerne i øverste venstre felt er de kompetencer, virksomheden er rigtig stærk til, men som har lav forretningsmæssig effekt. Virksomhedens udfordring vil her være at flytte disse kompetencer enten mod højre eller nedad i matrixen. Målet er, at kompetencerne enten begynder at have større forretningsmæssig effekt, eller at de bliver nedprioriteret og får tildelt mindre opmærksomhed, så de bliver oplagte outsourcingkandidater.
Kompetencerne nederst til højre er kompetencer, som har stor effekt på forretningsskabelsen, men hvor virksomhedens kompetenceniveau er lavt. Her er udfordringen at løfte kompetencen, så kompetencen kan skifte placering til øverste højre del af matrixen.

Her kommer følelserne frem
Kortlægning af kompetencer er for de fleste en vanskelig manøvre, hvor der typisk dukker en masse følelser frem. En virksomhed har 300 medarbejdere ansat til metalbearbejdning og finder i kompetencekortlægningen frem til, at virksomhedens metalbearbejdningskompetence er lav eller, at metalbearbejdningen kun har beskeden effekt på forretningen. Det vil for de fleste være en barsk erkendelse, og de efterfølgende handlinger er sjældent sjove. Men det er vigtigt at holde sig for øje, at disse overvejelser er helt afgørende for virksomhedens fremtidige overlevelse og succes: Hvad skal vi vægte højt, og hvad skal vi nedprioritere? Det kan nemt give anledning til meget dramatiske forandringer i virksomheden, hvor aktiviteter, produkter eller processer, som har en dårlig tilbagebetalingstid, bliver lagt ud til samarbejdspartnere, der er i stand til at opnå en bedre tilbagebetalingstid. Målet er at indgå i værdikæder, hvor parterne matcher hinanden på de gode og dårlige sider, så det endelige ”værdikæderesultat” bliver et konkurrencedygtigt resultat, der skaber høj værdi for slutkunden.

Risikoen ved outsourcing
Den store risiko ved outsourcing er, at outsourcingen af den ene eller anden grund slår fejl, og der opstår et behov for at insource kompetencen igen. Sker det kort tid efter, at outsourcingen er startet, er prisen en masse spildte ressourcer til først at lægge aktiviteten eller kompetencen ud for derefter at trække den hjem igen. Selve kompetencen til at udføre aktiviteten vil sandsynligvis stadig være tilstede i virksomheden, hvilket vil minimere skaden. Sker tilbagetrækningen af outsourcingen på et lidt senere tidspunkt, vil virksomheden i en eller anden udstrækning have tabt kompetencen. De pågældende medarbejdere har måske forladt virksomheden, og der er sket en faglig og teknologisk udvikling, som virksomheden ikke har fulgt med i. I det tilfælde skal virksomheden til at udvikle kompetencen på ny, hvilket kan være meget krævende og dyrt.

Tjekliste til analysen
Når man skal tage stilling til om man skal ”Make” eller ”Buy” vil der være en række forskellige elementer, der kan optræde i en Make/Buy-analyse:

- Volumen (stykpris) – hvor stor volumen taler vi om? Og hvad er stykprisen? Er det en dyr eller billig ydelse?
- Dokumentation – hvor stærk og hvor gennemført er din dokumentation, kan dokumentationen danne grundlag for, at en tredjepart uden problemer kan producere varen/komponenten/serviceydelsen i høj kvalitet? Er der mangler eller kilder til misforståelser?
- Transitionsomkostninger – hvor krævende vil det være at lægge varen/komponenten/serviceydelsen ud til tredjepart? Hvad vil det kræve af uddannelse, træning, investering i teknologi, vidensoverdragelse…?
- IPR – Intellectual Property Rights eller bare ”beskyttelse” på dansk. Er der en reel risiko for, at varen kan blive kopieret? Hvad skal jeg beskytte? Hvordan skal jeg beskytte?
- Graden af standardisering – en standardvare er mangefold lettere, billigere og bedre at overlade til tredjepart, kan din dokumentation forbedres så meget, at dokumentationen kan gøre varen til en (næsten) standardvare? Er det muligt for dine udviklingsfolk at levere design-for-manufacturing, det vil sige at tænke produktionsprocessen ind i udviklingen af produktet og specificere, hvad der skal til for at producere varen?
- Leverandør/partner-tilgængelighed – hvor mange og hvilke leverandører kan levere varen? Er det en standardkuglepen, vi taler om, er der uendelig mange leverandørmuligheder. Skal kuglepennen have påført et logo, er feltet mere snævert; og skal kuglepennen individuelt tilpasses dit specifikke behov, er der behov for en håndværker, hvilket vil snævre leverandørmulighederne gevaldigt ind.
- Supply Chain fleksibilitet – hvor i forsyningskæden befinder du dig? Er det en ukompliceret eller kompliceret kæde? Hvilken betydning vil sourcing af en given vare have for forsyningskædens kompleksitet, transparens, reaktionsevne og styrbarhed?
- Kortlægningen af de enkelte Make/Buy-parametre eller -elementer vil danne grundlag for en vurdering af, hvad der skal sources? Kortlægningen kan med fordel ske ud fra et kategorihensyn – på enten varenummerniveau eller kategoriniveau.
- Som tidligere nævnt, så er det sværeste i kompetencekortlægning at fjerne følelserne. Alle vil opfatte deres område og kompetence som vigtige og konkurrencedygtige. Det er netop derfor afgørende, at man får lavet en række kvantitative analyser, der sikre en stor grad af objektivitet og målbarhed. Derfor er det en kritisk kortlægning, der kræver en stor grad af ansvarlighed – god fornøjelse.

Tags:

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere