14.06.2011  |  Strategi & ledelse

Indspark: Indspark: Danske virksomheder skal indtage førersædet i forsyningskæden

Indhold fra partner Hvad er dette?

Her følger et opråb til danske virksomheder fra en erfaren globaliseringskonsulent. Danmarks vigtigste ”værdi” er vores evne til at udvikle forsyningskæden og styre leverandørnetværket. Vi skal tilbage til de gamle dyder, hvor vi var en handelsnation. Hvor vi forstod, hvad der kunne sælges, vi kendte vores forsyningskilder og vi kunne forstå at udnytte dem. Vi skal iscenesætte og orkestrere. Det kunne vi engang – og det skal vi kunne igen.

De danske virksomheder er nødt til at tage den voksende globalisering mere alvorligt. Vi bliver udsat for en konkurrence som vi ikke har set før. Vi kan ikke tillade os bare at vente på, at det sker. Vi kan ikke tillade os at undlade at forsøge aktivt at påvirke den forsyningskæde, som vi er en del af. Den vigtigste fremadrettede ”asset” eller ”værdi” vi har, er vores evne til at udvikle vores forsyningskæde. Vi skal tilbage til de gamle dyder, hvor vi var en handelsnation. Hvor vi forstod, hvad der kunne sælges, vi kendte vores forsyningskilder og vi kunne forstå at udnytte dem. Vi forstod at iscenesætte eller at orkestrere. Det kunne vi engang – og det skal vi kunne igen.
Det at kunne styre en hel forsyningskæde og ikke kun delmængder af den bliver en af de største udfordringer, danske virksomheder står over for i de kommende år. Danske virksomheder skal kunne agere i den globale forretningsmodel, og de skal kunne agere på en fleksibel måde. Nøgleordene i den globale verden bliver fleksibilitet og ”virtualitet”. Det skal vi forholde os til nu, og det skal ikke kun ske i forhold til ”den interne forsyningskæde” men i endnu højere grad i forhold til den eksterne forsyningskæde. Begrebet leverandørstyring og især leverandørudvikling bliver derfor en af de største udfordringer, vi står overfor.


Hvordan ser den globale struktur ud i praksis?
I praksis betyder den globale struktur, at der fremover skal arbejdes mere med at etablere grundlaget for virksomhedens aktiviteter eksempelvis i form af produktporteføljeplaner, markedsstrategier og planlægning af indsatser på markederne, samt global planlægning for forsyningskæden. Men overordnet set betyder det også, at der skal arbejdes med virksomhedens placering af markedsaktiviteter (i datterselskaber og hos agenter), produktions- og montageaktiviteter, produktudviklingscentre og eksempelvis shared service centre for finans og andre back-office aktiviteter – og alt dette skal ske i en meget styret proces i forhold til det leverandørnetværk, man ønsker at udvikle og benytte.


Produktudvikling i den globale forretningsmodel
Produktudviklingsopgaven ændrer sig i den globale virksomhed. Fra den typiske, danskbaserede udvikling af produkter til det danske marked, der lokalt eller centralt bliver modificeret til at leve op til de lokale markeders krav til fx. funktionalitet og sikkerhedsgodkendelse, bliver opgaven i langt højere grad at sikre frembringelsen af lokale varianter af globale produkter. Behovet for modificering er på forhånd afklaret gennem analyse af markedsbehov, og muligheden for variantskabelse tænkes ind i produktudviklingsprocessen ved at inddrage lokale produktudviklingsressourcer og kravsstillere ”første gang”.
Det betyder ikke, at man skal negligere de lokale markeders krav og ønsker til funktionalitet, der jo følger af deres lokale markedssituation, men betyder snarere, at man tager behovene seriøst og skaber de teknologiske platforme, der kan levere den nødvendige funktionalitet og fleksibilitet.
Det betyder også, at man skaber produktfamilier, der kan rumme den varians, som markederne spænder over – naturligvis kombineret med en løbende vurdering af profitabiliteten. Det sker uafhængigt af, om selve design- og konstruktionsopgaven udføres i de centrale eller decentrale produktudviklingsfunktioner eller i en tæt integration med leverandørnetværket.


Salg og marketing i den globale forretningsmodel
Salg og marketing området fortsætter i den globale struktur uden at ændre det store på det direkte salg, men der skal ske en højere grad af systematisering i forhold til kundeservice og aftersales service. Den grundlæggende salgs- og marketingplanlægning skal også i højere grad drives af de krav, den globale strategi og mål stiller til vækst inden for markedssegmenterne. Et område, hvor der skal fokuseres, vil ofte være på etableringen af valide salgsforecasts, som er midlet, der binder mange af virksomhedens processer sammen i kraft af dimensionering i forsyningskæden.


Supply chain management i den globale forretningsmodel
Virksomhedens forsyningskæde skal grundlæggende leve op til markedernes behov og muligheder for at sælge produkter og ydelser. Det skal ske gennem en velovervejet global styring af forsyningskædens planlægning og sourcing samt gennem et velstruktureret produktions-, montage- og lagernetværk.
Det betyder, at forsyningskæden skal basere sig på en global forsyningskædestrategi – hvor globale sourcingaftaler udnyttes i samspil med lokal produktion og lokale lagre, og det skal ske i sammenhæng med den måde, virksomhederne ønsker at styre og udvikle deres leverandører på.


Effektiviteten skal også hentes i samspillet med produktudviklingen, der bevidst tager højde for elementer som:
• design-for-manufacturing
• styring af antal komponentvarianter
• konstruktionsprincipper
• en velstruktureret produktfremtagning der tillader etablering af dokumentation efter globale standarder
• deling af informationer om designs via systemer og fælles sprog.

Hvordan ser den globale forretningsmodel ud?
Der er en række kendetegn ved den globale forretningsmodel:
• Det første kendetegn er en integreret forsyningskæde.
• Det andet kendetegn er, at der en stor grad af udnyttelse af shared service center funktioner, og at de går på tværs af enheder, virksomheder og grænser.
• Det tredje kendetegn er, at der skal være en klar og vel at mærke operational sammenhæng mellem virksomhedens strategiske målsætning, og den måde leverandørnetværket bliver udviklet på.
• Det fjerde og sidste kendetegn er en integreret ”informationsarkitektur”.

Integrationen er en af de mest basale forudsætninger for at kunne agere i den globale struktur. En væsentlig pointe er, at der er tale om integration og ikke om en ”ensartethed” i kæden, da der jo er tale om forskellige enheder.


Hvorfor har vi så svært ved at udvikle vores leverandører?
De færreste virksomheder arbejder struktureret og strategisk med at udvikle deres leverandører. Det er der en række grunde til. Nogle af de observationer, som jeg har gjort mig, omfatter:
• Meget få virksomheder arbejder proaktivt med leverandørudvikling som en aktiv del af virksomhedens virkemidler og har det derfor ikke som egentlig indsatsområde.
• Der er mange følelser forbundet med leverandørudvikling – mistet kontrol, at give for meget viden fra sig, kvalitetsforringelse, uoverskuelighed etc.
• Det kræver ofte en del ressourcer og en struktureret tilgang at gennemføre et leverandørudviklingsprojekt og en endnu større indsats at lade det udvikle sig til en fast del af virksomhedens virkemidler.
• Historisk set er danske virksomheder ikke aktive nok med at investere i at udvikle leverandører – både lokale og endnu mindre, når der er tale om leverandører i lavomkostningslande (LCC), og dette forringer vores konkurrenceevne betydeligt – både på kort og lang sigt.


Hvad skal vi så gøre?
De danske virksomheder skal tage stilling til sine ønsker til og muligheder for tilstedeværelse på globale markeder. Altså:
• Hvilke produkter skal sælges, og på hvilke markeder?
• Hvad er virksomhedens konkurrencesituation?
• Hvilken position skal virksomheden indtage på markedet?
• Hvem er virksomhedens direkte og indirekte kunder?
• Hvad skal drive kundernes køb af virksomhedens produkter?

På baggrund af dette kan virksomheden fastlægge den strategiske positionering og definere de strategiske indsatsområder – og alt dette skal ske i et tæt samarbejde med virksomhedens udvalgte leverandører. På den måde skabes der en international forsyningskæde, der kan drage nytte af både omkostninger og markedsmuligheder i LCC-områder – samt en meget stor grad af skalerbarhed.

Så det er egentligt bare om at komme i gang – få nu taget den dialog op med dine udvalgte leverandører.

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere