17.11.2015  |  Strategi & ledelse

Indspark: Forbedret forecast fokuserer forretningen, hvis…

Virksomheders forecast-præcision er under 50 procent. Samtidig stiger antallet af varer markant, overoptimistiske salgsforecasts skaber bugnende lagre og forbrugere vinder magtspillet med producenter samt detailled. Globale supply chain ledere placerer da også usikkerhed i efterspørgslen som nummer ét på listen over risici. Hvordan tackler I det svære forecast, og hvad betyder et forbedret forecast for forretningen?

En global undersøgelse blandt producenter af forbrugsgoder viser, at forecast-præcisionen ligger under 50 procent. Undersøgelsen viser også, at gennemsnittet er stabilt på trods af, at volatiliteten i efterspørgslen er steget. Det forklarer Terra Technology, der står bag undersøgelsen ”2014 Forecasting Benchmark Study”, med, at planlæggerne er blevet dygtigere.

Samtidig tyder alt på, at det kun bliver vanskeligere i fremtiden at forudsige efterspørgslen og derved have et kvalificeret grundlag for at balancere efterspørgsel og forsyning. Eksempler på to primære udfordringer er:

  • Vækst og kompleksitet i varesortiment skaber tung forsyningskæde.
  • Skrappere og mere komplekse kundekrav skaber behov for letfodet forsyningskæde.

Det er vores erfaring, at forecasting er den vigtigste måde for en virksomhed at skabe en dialog mellem den kommercielle del af virksomheden og den resterende forsyningskæde. Det er den proces, der er med til at dimensionere, hvad forsyningskæden skal kunne levere, hvad der forventes af leverandørerne etc. - så det kan undre, at der ikke er større fokus på det.

Tre nærgående spørgsmål:

  1. Kender I jeres forecast-præcision?
  2. Ved I hvordan den har udviklet sig de sidste fem år?
  3. Hvad er jeres primære barrierer for højere forecast-præcision?

Vækst og kompleksitet i varesortimentet
Antallet af varer til salg er steget 30 procent i nordamerikanske virksomheder siden 2009. Tallet 30 procent underestimerer dog den øgede volatilitet, fordi mængden af nye produkter er dobbelt så stort i 2014 som, det var i 2009, og cirka 85 procent af de nye produkter er endt med at blive solgt til udsalgspris. Leveringsvolumener steg i samme periode kun med to procent, og det skaber et gennemsnitligt fald i salgsvolumener per produkt på 22 procent. Det gør det betydelig vanskelligere at planlægge indkøb, produktion og distribution af produkterne.

Læs også: Din forsyningskæde gemmer et stort potentiale

Tallene er baseret på undersøgelser fra primært nordamerikanske virksomheder, men intet tyder på, at billedet er væsentlig bedre i danske virksomheder. Perito Consulting, der er specialiseret i forecasting, ser samme tendens:

”Vi ser også en tendens i danske virksomheder til, at inflation i varesortimentet og mængden af varianter, det som på management-dansk bliver kaldt ”product proliferation”, skaber øget kompleksitet og derved dårligere forecasts”, fortæller Stephan Skovlund fra Perito Consulting.

Nye produkter bliver altid betragtet som sikre vindere, og den tilgang bliver reflekteret i overoptimistiske salgsforecasts for produkterne. Ifølge Terra Technology er forventningerne i gennemsnit fire gange højere for nye produkter, end de er for eksisterende produkter. Den lange hale ”long tail” af langsomt omsættelige varer fortsætter med at belaste lagerbinding og arbejdskapital. De 10 procent hurtigst omsættelige varer står for 75 procent af salgsvolumenen, mens de 50 procent langsomste varer står for blot én procent, og størstedelen af de nye produkter ender i den lange hale. Det øger kompleksiteten i forsyningsnetværket, bygger unødvendigt store lagre, øger mængden af kassationer eller afskrivninger og forhindrer planlæggere i at have skarpt fokus på at sanere de mange produkter i ”halen”.

Tre nærgående spørgsmål:

  1. Hvordan har jeres varesortiment udviklet sig de sidste fem år?
  2. Hvor meget omsætning skaber de 10 procent mest bevægelige varer?
  3. Hvor meget omsætning skaber de 50 procent langsomste varer?

Ændret forbrugeradfærd giver nye muligheder
Vi er i disse år vidne til et paradigmeskifte, hvor det før handlede om at få så meget ud af maskinerne som muligt til nu i højere grad at sætte kundens behov i centrum og fokusere på rettidig opfyldning af behov. Det er en af konklusionerne på Chief Supply Chain Officer Report 2014 (CSCO 2014) fra SCM World. Forbrugerne er i færd med at tage magten fra producenter og detailled. Det vender op og ned på supply chain disciplinen, som vi kender den i både B2C og B2B. Udfordringerne er lige så store som behovet for at tænke helt nyt.

Indtil for 5-10 år siden sad detailleddet på magten både i forhold til slutkunderne og i forhold til producenter. Detailleddet var ikke til at komme udenom for hverken leverandører eller slutkunder. Den tid er forbi. Internettet og e-handel er i fuld gang med at splintre de værdikæder, som vi har kendt i flere tusinde år. Der skabes nye værdikædemønstre, der går på kryds og tværs.

Ifølge CSCO 2014 rangerer supply chain ledere usikkerhed i efterspørgslen som nummer ét risiko ud af 14 valgmuligheder. Mere end 80 procent af respondenter fra producenter af forbrugsgoder, high-tech og kemiske virksomheder og mere end 70 procent i industri, farma og healthcare, distribution og detailbranchen er i ”høj grad” eller i ”nogen grad” bekymret for volatilitet i efterspørgslen.

Læs også: Vi skal hele tiden retænke forsynings-netværket

Hvis man som virksomhed skal have en chance for at følge med udviklingen og udnytte de nye muligheder, skal man tage denne udfordring seriøst og sikre, at man har en forecast-proces, der understøtter rettidig levering til kunderne. Det vil bidrage positivt til “Stock Out” og dermed være med til at sikre en højere “On Time Delivery” (OTD). Det vi ofte ser i NewCore er, at markedet og dermed salget har brug for at have en meget høj tilgængelighed af varer, og det betyder, at OTD’en er en væsentlig konkurrenceparameter. Hvis vi lykkes med at forbedre OTD’en, kan vi være med til at styrke salget og dermed være med til at sikre en væsentlig højere konkurrencekraft.

Tre nærgående spørgsmål:

  1. Hvad vægter højest hos jer: Udnytte maskiner og kapacitet så optimalt som muligt eller fokusere på i alle dimensioner at møde kundernes behov?
  2. Oplever I voksende krav fra kunder som fx hurtigere levering, mere fleksibel levering, lavere pris, højere service, mere kundetilpassede løsninger etc.?
  3. Hvad betragter I som den største risiko/de største risici i jeres forsyningskæde?

Reducér kapitalbehovet med op til 50 % og få en bedre konkurrenceevne
Virksomheder og supply chain-ledere oplever et stigende pres på at levere hurtigere, billigere og mere kundetilpasset samtidig med, at kompleksiteten i forsyningsnetværket stiger, og de data, der skal give den rigtige gennemsigtighed i efterspørgslen, er fulde af unøjagtigheder. CSCO 2014 formulerer det på denne måde: ”En stor del af problemet er en voksende frakobling mellem gennemsigtighed i efterspørgsel og evnen til at reagere hurtigt i forsyningssystemet”.

Om skribenterne

Peter har seks års erfaring som konsulent indenfor supply chain og produktion. Etablering og optimering af globale forsyningskæder har været det primære fokus i opgaverne. Han er master of science, Industrial Engineering fra Danmarks Tekniske Universitet og har brancheindsigt inden maritime sektor, pharma, generel produktion, forbrugerprodukter og health care.

Einar har mere end 20 års erfaring som konsulent inden for sourcing, produktion og forsyningskæder. Hans hovedfokus de sidste 10 år har været udviklingen af globale forsyningskæder i forskellige brancher. Einar er master i business economics fra Copenhagen Business School og har haft lederstillinger i Radiometer, Unicare, IBM, PWC og Valcon. Han er aktiv bestyrelsesmedlem i en række virksomheder og er forfatter til to bøger "Sourcing" (2010) samt "Relationer skaber resultater" (2012).

Det er netop denne frakobling, som understreger, at en høj forecast-præcision ofte i sig selv ikke er interessant. I mange virksomheder bliver forecast anvendt til MRP-nedbrydning (produktionsplanlægning), og her vil højere forecast-præcision ganske vist medføre et mere korrekt træk på rå- og færdigvarer – men det er i sig selv ikke tilstrækkeligt, hvis ikke produktionsplanlæggerne anvender de udarbejdede forecasts, eller hvis lagerdisponenterne ikke følger dem.

Det er først interessant, når vi formår at udnytte præcisionen, når vi tør træffe beslutninger omkring det og uden for meget ”sikkerhedsnet”. Vi kender alle Forrester-effekten, og forecast-præcisionen bliver først vigtig, hvis vi tør fjerne den.

I NewCore oplever vi ofte, at virksomheder har en forecast-proces, og de har også en S&OP proces - men der er ikke aftalt nogle “regler” for, hvordan vi træffer beslutninger. Hvis forecastet eksempelvis falder over den næste periode - skal vi så mindske lagerniveauet med fare for at svække OTD'en? Ofte vil salg være tøvende - og forsyningskæden lader stå til.

En større præcision i dialogen mellem forsyningskæden, salg og andre involverede vil være med til at styrke beslutningsevnen og gøre forsyningskæden bedre i stand til at udfordre salg. Resultatet er en mere positiv og konstruktiv dialog, der skaber reelle beslutninger, handlinger og forretningseffekter.

Evner vi at udnytte forecast-præcisionen og turde tage beslutninger, kan vi skabe rigtigt flotte resultater. Reduktion af lagerbindingerne og arbejdskapital er et væsentligt resultat ved en forbedret forecasting-proces. Vores erfaring er, at vi kan opnå 1-2 % reduktion i “Working Capital”-omkostninger for hver procent, vi forbedrer forecastet - typisk ser vi en besparelse på 50 % i kapitalbehovet

Hvordan skal virksomhederne udnytte potentialet?

Det store spørgsmål er så, hvordan virksomhederne udnytter dette potentiale?

Stephan Skovlund fra Perito Consulting har erfaret fra talrige kundebesøg og analyser i danske virksomheder de seneste ti år, at virksomhederne har fire kerneudfordringer på forecast-området:

  • Svært ved at segmentere varer.
  • Mangler kompetence til at håndtere statistik.
  • Mangler ressourcer til at indsamle markedsintelligens.
  • Mangler kompetence til at udfordre markedsintelligensen og koble den på relevant vis til statistik.

”Forecasting er ikke bare et tryk på en knap, og så starter der en statistik-motor, der matematisk bearbejder data og kommer frem til et resultat. Det er vigtigt at huske på, at forecast systemer ikke er mere end en samling formler, der ikke er i stand til at tænke kritisk eller udfordre de inputs som Salg kommer med.  Kunsten i forecasting er at koble statistikken med den viden, som Salg besidder på en intelligent måde. Så forecasting er i højere grad en proces end et it-system, der regner den ud”, siger han og anbefaler danske virksomheder at se nøje på følgende:

  1. Oppriotér ressourcer til forecasting: Forecasting kræver langt flere ressourcer end de fleste virksomheder tildeler i dag. Det er klart underprioriteret i næsten alle danske virksomheder.
  2.  Skab en tæt sammenhæng mellem forecasting og lagerstyring. De fleste virksomheder med rimelig forecasting får ikke skabt en lagerstyring, der følger op på forecastingen, og så falder gevinsterne væk.
  3.  Skab en stærk kobling mellem økonomi og forecast. Det er langt lettere at drive en effektiv forecast-proces, hvis den økonomiske effekt af et bedre forecast er kendt af alle parter.
  4. Etablér en metode til at styre volatile B- og C-varer. A-varerne har fokus, men der er ikke ressourcer til at følge B- og C-varer, og det er langt dyrere end, de fleste gør sig klart.
  5. Skab koblingen mellem statistik og markedsintelligens. Salg er tæt på markedet, men de har sjældent ressourcer til seriøst at indsamle markedsintelligens, og salg har en tendens til at bygge sikkerhed ind i forecastet.

Tre nærgående spørgsmål:

  1. Hånden på hjertet: Hvordan er forecasting prioriteret (ressourcer og kompetencer) i din virksomhed?
  2. Bliver jeres forecasting afspejlet i adfærd i resten af virksomheden, fx i form af stram lagerstyring, der sørger for at følge op på de lagerniveauer, som forecastingen angiver?
  3. Arbejder I med at koble statistiske data med markedsintelligens?

Standard S&OP er ikke nok
Mange virksomheder arbejder med en sales & operational planning proces (S&OP). Det er vores erfaring, at en standard S&OP-cyklus ikke er tilstrækkelig præcis, nuanceret og hurtig til effektivt at imødekomme udsving i efterspørgsel. Det er samtidig fortsat en topprioritet i virksomhederne at reducere driftsomkostninger, og en stødpudestrategi for kapacitet og lager er derfor heller ikke en farbar vej at gå.

Hvis man lytter til respondenterne i CSCO2014, er svaret klart: Løsningen ligger i at løfte kundeservice og kundeloyalitet, altså at kundecentrere strategi og aktiviteter. Supply chain organisationer, der opererer i virksomhedens baglokaler som en servicefunktion eller som et rent cost-center, matcher ikke denne ambition. Den tilgang fungerede fint for 1980’ernes fabriksagtige forsyningskæder, men de formår ikke at løfte udfordringerne i 2014.

En anden løsning kunne være at bygge eller konfigurere netværk af virksomheder, der systematisk og konsekvent kan sige ”ja” til de rigtige og lønsomme ordrer og ”nej” til de umulige ordrer. Det kræver en langt dybere og mere nuanceret indsigt i egen forretning, cost-to-serve og vareflow end, de fleste virksomheder i dag besidder.

Et tredje - men også meget avanceret - bidrag til en løsning kunne være at udnytte big data til at skabe et stærkt grundlag for forecasting og demand sensing. Der er teknologier og analyseværktøjer til rådighed, der kan hjælpe med at udnytte realtids kundefeedback igennem sociale medier.

Det var fire forecast-anbefalinger og tre bud på supply chain strategiske løsningstiltag. Der er helt sikkert mange andre tilgange, ligesom løsninger vil variere afhængig af branche, marked, forretningsmodel, virksomhedsstørrelse etc.

Tre afsluttende spørgsmål:

  1. Er jeres forecast-præcision tilfredsstillende?
  2. Oplever I en stigende volatilitet/usikkerhed i efterspørgslen?
  3. Hvordan vil I udnytte disse muligheder?

Mere fra Einar

Einar O. Scholte

  • Implement Consulting Group
Se profil  

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere