FLSmidth genopfinder sig selv

Der er ikke meget recession og finanskrise over FLSmidths ordreindgang og kvartalsregnskab for 2. kvartal 2010. FLSmidth har i de første fem måneder af 2010 indgået 14 nye større ordrer. ”Vi klarer os bedre end konkurrenterne, og der er ingen tvivl om, at vi har taget markedsandele på både mineral- og cementdelen i den seneste periode”, fortæller administrerende direktør Jørgen Huno Rasmussen til Dagbladet Børsen den 31. maj 2010. Han peger på, at den forbedrede konkurrenceevne er et resultat af både udvikling af nye teknologier, produkter og merværdier
til kunderne samt omfattende reduceringer af omkostninger, som er gennemført i løbet af de seneste fem til syv år. ”Nøgleordet i vores udviklingsproces har været fokus på, hvad der skaber værdi – dels for kunden og dels for os selv”, fortæller CLO (Chief Lean Officer) Bo Steffensen, der har taget hele rejsen med. Han har været ansat i forskellige driftslederstillinger i FLSmidth siden 1989, og der er ikke mange hjørner af industrikoncernens drift, som den ingeniøruddannede Bo Steffensen ikke har haft fingrene nede i. I dag er han leder af FLSmidths globale leanprogram med direkte reference til direktionen.

Kineserne kommer
I 2005 sad FLSmidths kinesiske konkurrenter på 1-3 % af verdensmarkedet for udstyr og service til den globale cement- og mineralindustri. I 2009 havde de kinesiske aktører erobret 32 % af verdensmarkedet uden for Kina. Baggrunden for kinesernes succes har været markant lavere priser, faktisk helt ned til 40 % af prisen for et tilsvarende vestligt anlæg til cement- eller mineralproduktion.

”Prisgabet bliver langsomt mindre, og det kan godt være, at kineserne stadig har problemer med kvalitet og gennemløbstid, men de bliver med høj hastighed bedre og dygtigere, så der er ingen tvivl om, at kineserne fuldstændig har ændret spillereglerne på vores marked”, fortæller Bo Steffensen og tilføjer: ”Kinesernes succes har udfordret os på seriøs vis. Det har været en god og sund udfordring, som vi har taget meget alvorligt de sidste fem år, hvor vi systematisk og med hjælp fra Valcon har udviklet vores evne til at levere projekter hurtigere, bedre og billigere. Indtil 2005 var det vores selvbillede, at alt hvad vi lavede var og skulle være unikt. Det har vi ændret til at fokusere på, hvad der i virkeligheden skaber værdi for vores kunder”.

Typiske problemer
Bo Steffensen lister nogle typiske problemer med projektleverancerne, som FLSmidth har arbejdet ihærdigt med at forbedre:
· Mangel på produktstandardiseringer – produkter blev tilpasset hver enkelt kunde
· Komplekse processer – mange ansvarsskift skabte lange gennemløbstider
· Specialistorganisation – specialistfunktioner skiftedes til at deltage i og/eller drive processen
· Lav kvalitet og mange returløb – fejl og mangler skabte mange returløb og forstørrelser af fejl, lav forståelse for fejl og lav læringsgrad Store bunker og uløste opgaver – mange opgaver ventede længe på at blive løst, det skabte dobbeltarbejde og fjernede fokus fra nye opgaver
· Utilstrækkelig planlægning – lav indsigt i fremtidig arbejdsmængde og kapacitet, dårlig datakvalitet
· Mangel på procesansvar og procesledelse – funktionelt styret og ikke tværorganisatorisk, ingen brug af nøgletal eller KPI’er for projektafvikling
· Utilstrækkelig projektledelse – projektmedarbejdere oplevede fraværende projektledelse, og projektledelsen havde for få værktøjer til rådighed
FLSmidths svar på ovenstående problemer har været tiltag, som man kan dele op på fem strategiske indsatsområder:

Indsats:
Outsourcing af ordrebehandling til indisk afdeling
Effekt:
· halvering af omkostninger
· bedre kvalitet samt
· større fleksibilitet, når der er behov for ekstra kapacitet
––––––––––––––––––
Indsats:
Bedre IT-værktøjer
Effekt:
· bedre grundlag for at styre, planlægge og eksekvere
· bedre integration af processer på tværs af funktioner
· højere effektivitet og
· mere fokus på kundeværdiskabelse
––––––––––––––––––
Indsats:
Indkøb i lavomkostningslande
Effekt:
· op til 70 % lavere omkostninger på udstyr
––––––––––––––––––
Indsats:
Fokus på at differentiere sig i konkurrencen
Effekt:
· reducerer kundens driftspris og
· hjælper kundens miljøprofil
––––––––––––––––––
Indsats:
Optimering af interne processer
Effekt:
· mindre spild i processer
· fordobling af produktivitet
· markant hurtigere gennemløbstid og
· mere fokus på at skabe værdi for kunden

Miljø og gennemløbstid gør en forskel”CO2 og bæredygtighed er allerede et tungtvejende emne for vores kunder, og vi tror, det bliver endnu vigtigere i fremtiden. Hvis vi kan reducere det totale udslip af CO2 fra cementindustrien med bare 5 %, svarer det til en reduktion af verdens samlede CO2-udslip med 0,25 %. Det viser lidt om, hvor stort potentialet på vores område er”, fortæller Bo Steffensen. Et andet af FLSmidths væsentligste indsatsområder har været reduktion af gennemløbstiden for projekter. Bo Steffensen fortæller, at tidligere levering af et cementanlæg typisk betyder en gevinst på 1 mio.kr. pr. dag, simpelthen fordi kunderne kan starte på at tjene penge på et tidligere tidspunkt. FLSmidth har derfor arbejdet ihærdigt på at reducere gennemløbstiden og er indtil videre lykkedes med at reducere fra 30 til 20 måneder, hvilket svarer til at øge kundens værdi af hvert leveret anlæg med +300 mio.kr.
Den interne gennemløbstid til ”engineering” af et anlæg er reduceret fra 52 uger i 2005 til 37 uger i 2007 med et mål om at nå ned på 18 uger i løbet af 2010/2011, se figur 1. Samtidig er variansen og den gennemsnitlige tidsafvigelse ligeledes reduceret betragteligt, så projekterne i dag ikke bare er hurtigere, men også væsentligt mere forudsigelige og træfsikre i forhold til planlægningen.
Den markant hurtigere gennemløbstid sker vel at mærke med væsentlig færre ressourcer og en bedre kvalitet. En af nøglerne til den hurtigere gennemløbstid er transformationen fra, at alt var unikt, til at store dele af den kundetilpassede løsning i dag bygger på standardiserede processer og moduler. ”Vi er gået fra at levere produkter til at levere løsninger og serviceydelser. Vi fokuserer i dag på at tage ansvar for, at kunden får høj værdi af løsningen, og det gør faktisk en kolossal forskel i hele vores måde at arbejde og tænke på”, fortæller Bo Steffensen.
En tredje indsats har været implementering af en leankultur i alle dele af FLSmidth. ”Vores mål er at indføre procesfokus og forbedringskultur i en grad, så det bliver en integreret del af vores DNA. Det kan kun lade sig gøre, hvis topledelsen står 100 % bag initiativet, og hvis vi investerer de nødvendige ressourcer og kompetencer. Det gør vi, og vi har i dag tydeligt procesfokus på tværs af organisationen, og løbende forbedringer er på vej til at blive en naturlig del af vores hverdag og kultur”.
Ledelse, ledelse og ledelseBo Steffensen er ikke i tvivl om, hvad der skal til, for at danske projektleverancevirksomheder opnår vækst og bedre konkurrenceevne i fremtiden.
”Danske projektleverancevirksomheder er teknisk tunge og fagligt dygtige virksomheder, men succes i forretning kræver ledelse, ledelse og ledelse”.
Virksomhedernes topledelse må ifølge Bo Steffensen og konsulent Sten Haunstrup fra Valcon stille sig selv spørgsmålene:
· Hvad vil vi?
· Hvad driver vores forretning?
· Hvad skaber værdi for vores kunder?
· Hvordan vil vi opnå vores mål?
Når topledelsen kan svare på disse spørgsmål, skal svarene gøres meget mere synlige for alle medarbejdere, og der skal formuleres mål, delmål, metoder, tidsplaner, målstyring og ansvarsfordeling. ”Forudsætningen for gode svar på ovenstående spørgsmål er bedre kendskab til egen forretning og egne processer. Mange danske topledere og virksomheder kender ikke deres egen forretning grundigt nok, og her kan eksterne konsulenter være en stor hjælp til at få øje på de blinde vinkler og oversete faldgruber. Opsøgende møder med kunder kan være en anden god kilde til ny viden om, hvad der skaber værdi”, fortæller Bo Steffensen og tilføjer:
”Jeg mener også, der kan være god grund til at se kritisk på bestyrelsers sammensætning og fokus. Har bestyrelsen medlemmer, der tænker i både økonomiske data og i drifts- samt forretningsdata? Der er nemlig stor forskel på at agere ud fra årsregnskabet og ud fra den daglige drift. Drifts- og forretningsdata er indikationer på alt det, der i sidste ende skaber de økonomiske data, og det er derfor her, guldet ligger begravet”.
Fra brandslukning til gartnervirkeDet vigtigste element i FLSmidths forandringsrejse er ifølge Bo Steffensen, at FLSmidth i dag har indført et tydeligt kundefokus hele vejen igennem organisationen og værdikæden, dvs. på både interne og eksterne kunder. Alle medarbejdere er i dag klar over, hvad de skal bidrage med, og på hvilken måde de bidrager med værdi for FLSmidths kunder.
FLSmidth har f.eks. indført målstyring på alle niveauer, der i et klart sprog fortæller den enkelte medarbejder, om vedkommende har gjort det godt i dag, i denne måned og i dette år. Det skærpede kundefokus er hovedårsagen til, at FLSmidths medarbejdere i dag bruger energien på at være gartnere og pleje forretningen samt kundeværdien frem for som tidligere at bruge en stor del af energien på at slukke brande under projekteksekveringen.
”Vi har haft og har fortsat stor nytte af Valcon som konsulenter undervejs på vores rejse. Eksterne konsulenter bidrager med struktur, igangsættelse af tiltag, rådgivning undervejs og i Valcons tilfælde også konkret hands-on implementering. Det er kombinationen af forretningsforståelse samt faglig og praktisk indsigt, der har gjort dem i stand til at interagere direkte i vores hverdag”, fortæller han.