15.11.2016  |  Strategi & ledelse

Indspark: En hurtig værdikæde er ikke altid den stærkeste værdikæde

Indhold fra partner Hvad er dette?

Det er bydende nødvendigt, at virksomheder forholder sig aktivt og analytisk til, hvad den optimale hastighed er for lige præcis deres forretningsmodel. Det er nemlig meget forskelligt, og det forandrer sig hele tiden.

Marts måned 2013 var den koldeste måned i flere årtier i det meste af Europa og USA. Men i marts måned året før havde USA oplevet en varmebølge.

Vejrets lunefuldhed skabte udfordringer for mange modetøjskæder. Den svenske tekstilgigant Hennes & Mauritz (H&M) rapporterede om lavere salg end forventet i første kvartal af 2013, og virksomheden gav det kolde vejrlig skylden. Usædvanligt vejr spillede atter en rolle i august 2016. I denne måned udviklede H&M’s salg sig ikke som forventet, og virksomheden gav det usædvanligt varme vejr skylden for lave salgstal på tre nøglemarkeder: Tyskland, USA og Storbritannien.

Verdens største tekstilkæde Inditex oplevede til gengæld voksende salgstal i både 2013 og i august 2016. Den spanske virksomhed opererer med to ugers cyklustid fra produktdesign til levering til butikkerne, mens konkurrenterne opererer med flere måneders cyklustid. Hvis vejret i de tidlige forårsmåneder for eksempel er præget af kuldegrader, udskyder Inditex lanceringen af forårs- og sommertøj. Hvis vejret derimod er varmere, forsyner Inditex butikkerne med forårskollektioner. Inditex fremstår som skaberen af en ny forretningsmodel – hurtig mode – hvor en hurtig værdikæde er et kritisk element for succes.

Effekten af høj hastighed på risici – som fx risikoen for overflødigt tøj eller tabt salg – og på forretningsmuligheder er meget stor, og mange forskere og skribenter fremhæver fordelene ved hastighed. Men højere hastighed medfører også højere omkostninger. Det kloge spørgsmål er: Hvad er den rette hastighed?

Hastighed, effektivitet og varians
Den farmaceutiske industri bliver anset for at være en langsom industri, hvor producenter typisk ligger inde med syv måneders lager. Den samlede værdikæde helt ud til patienten ligger inde med 9-10 måneders lager, hvilket er det dobbelte eller tredobbelte af segmenter inden for forbrugsgoder.

Den farmaceutiske industri har dog i helt særlige tilfælde brug for høj hastighed. Ved en influenza-epidemi er der for eksempel behov for, at store mængder vacciner bliver distribueret meget hurtigt. Mange producenter fastholder ekstra kapacitet for at være i stand til at imødekomme exceptionelle - og meget profitable - situationer. Men denne kapacitet står det meste af tiden ledig hen og repræsenterer derfor en meget høj fast omkostning.

Læs også: Bliver din forsyningskæde løftet eller bremset af it?

Produktvarians og -kompleksitet påvirker værdikæden effektivitet og hastighed. Tiltag som ”lean” øger både hastighed og effektivitet ved at standardisere produkter samt fjerne varians. I en fastfood restaurant er variansen meget begrænset. En luksus restaurant kombinerer på den anden side høj varians med høj hastighed, men det sker på bekostning af effektiviteten, fordi luksus restaurantens forretningsmodel kræver mange flere medarbejdere per kunde end fastfood restaurantens forholdstal.

Der skal altid foregå en afbalancering af hastighed, effektivitet og varians. Det er ikke muligt at have alle tre.

Den optimale kombination
Effektivitet er nemt at måle ved at se på omkostninger. Men effekten af hastighed og varians på en virksomheds profit er ikke så let at kvantificere. Virksomhedsledere søger ikke desto mindre efter den optimale kombination af hastighed og varians for at maksimere profit, reducere risici og øge muligheder.

Der er en optimal hastighed for alle værdikæder, processer, virksomheder og industrier, og det er ikke nødvendigvis den hurtigste.

Carlos Cordón.

Men der er en faldgrube i, at virksomheder, der opnår det, de opfatter som den optimale hastighed, institutionaliserer det og udvikler en forretningsmodel, som forankrer den. Det sker fx ved, at prognoser bliver gennemført på ugebasis, ledelsesbeslutninger bliver foretaget på månedsbasis, produktudvikling involverer et bestemt antal procestrin etc. Men når det eksterne miljø abrupt ændrer sig, risikerer virksomhederne meget nemt, at deres model med høj hastighed ikke længere repræsenterer den optimale balancering af omkostninger, risici og muligheder.

En anden betydelig barriere for virksomheder, der ønsker at sætte hastigheden op for at forebygge, at det volatile forretningsmiljø skader forretningen, er de mange voksende kontrol- og efterlevelsesmekanismer. Efterlevelsesregler er i dag så hæmmende, at de styrker de risici, som de er sat i verden for at dæmpe eller helt fjerne.

Læs også: Anmeldelse: Den stærke værdikæde

Der er en optimal hastighed for alle værdikæder, processer, virksomheder og industrier, og det er ikke nødvendigvis den hurtigste. Det er derfor bydende nødvendigt, at virksomheder forholder sig aktivt og analytisk til, hvad den optimale hastighed er for lige præcis deres forretningsmodel. De bør granske, reflektere og måle på hastigheden og på et oplyst grundlag fastlægge, hvad det optimale niveau skal være for et givent miljø – fremfor reaktivt at lade hændelser eller efterspørgsel sætte tempoet.

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere