Det svageste led er nøglen til profit

For to år siden skulle Søren Andersen vælge et emne til sit speciale på cand.merc.-studiet på Syddansk Universitet i Kolding. Efter nogen research var han ikke i tvivl om at én af de helt store knaster for danske virksomheder består i at tilrettelægge og gennemføre en hensigtsmæssig produktionsstyring. Heldigvis er den i dag 25-årige Søren vokset op i en familie, hvor der hersker iværksætterånd. Hans far er således ejer af virksomheden 3TOP i Føvling, som producerer vinduer og døre til det danske marked: Det var derfor nærliggende, at opgaven tog udgangspunkt i faderens virksomhed.
Sammen med en medstuderende, som Søren havde aftalt at skrive opgaven sammen med, undersøgte han indledningsvis hvilke eventuelle forbedringer kanban-styring og generel anvendelse af lean kunne skabe. Via uddannelsen havde de hørt lean omtalt adskillige gange, dog på et meget overfladisk niveau. Hurtigt fandt de imidlertid ud af, at forudsætningerne for anvendelsen af lean i rendyrket form ikke var til stede i 3TOP.
”Begrebet er efterhånden ved at være så udvandet, at alt kan kaldes for lean, og så glemmer man at analysere om forudsætningerne for et lean-miljø er til stede”, mener han.
En anden og nok så interessant del af pensumet handlede imidlertid om Theory of Constraints - en teori, som den amerikanske økonom Eliyahu Goldratt udtænkte endnu inden, Søren var født. De to studerende besluttede derfor at undersøge nærmere, hvad den gik ud på.

Fysiklæreren og den plagede chef
Eliyahu Goldratt beskrev sin teori i bogen Målet, som Søren Andersen kastede sig over. Det viste sig at være ikke så lidt af en øjenåbner. Bogen, som udkom midt i 1980’erne, har karakter af halvt novelle og halvt lærebog. Den novellistiske - og i øvrig stærkt underholdende - fortælling handler om en leder, som på sin virksomhed står i problemer til op over begge ører, hvilket også medfører problemer på hjemmefronten. Hans benhårde chef giver ham tre måneder til at løse virksomhedens problemer. Konen flytter hjemmefra, og nu skal den hårdt plagede mand løse to vigtige problemer på kort tid.
I en lufthavn møder hovedpersonen tilfældigvis sin gamle fysiklærer. Denne stiller ham en række ikke helt nemme spørgsmål, som demonstrerer, at fysiklæreren tilsyneladende har et særdeles indgående kendskab til den gamle elevs arbejdsplads. Via en sokratisk dialog arbejder de sig i løbet af bogen dog gradvis frem mod en model for, hvordan virksomhedens - og dermed også hovedpersonens - problemer kan løses. Dette handlingsforløb er begyndelsen på Theory of Constraints.

Profit og likviditet
Søren Andersen fik for halvandet år siden sin eksamen som cand.merc. og er nu i gang med en uddannelse som ErhvervsPhD, ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse. Hvis alt går som det skal, vil han være i besiddelse af den eftertragtede akademiske grad om to år. Også her har han valgt at skrive en - mere udførlig - afhandling om Theory of Constraints, og den praktiske del af projektet gennemføres fortsat på faderens virksomhed.
Grundlæggende handler teorien - i lighed med f.eks. lean - om at få igangsat en proces af vedvarende forbedringer, som skal give resultater på bundlinjen.
Eliyahu Goldratts påstand er, at enhver virksomhed, der vil tjene penge, måler sin succes i profit, afkastningsgrad og likviditet. Samtidig mener han dog, at disse målepunkter er for vanskelige at forholde sig til i det daglige arbejde. Derfor opstiller han tre enkle målepunkter, som alle måles i kroner:
· Gennemløb - de penge som genereres gennem salg, fratrukket direkte omkostninger som f.eks. materialer, rabatter og fragt. Her fratrækkes ikke løn til medarbejdere.
· Beholdning - de penge som er investeret i virksomheden. F.eks. varelagre til råvarepriser, bygninger og maskiner.
· Driftsomkostninger - de penge der bruges på at konvertere beholdningen til gennemløb. Herunder findes løn til medarbejdere, el, varme o.s.v.

Kæden og dens svage led
”Kernen i hans teori kan sammenfattes i én sætning, nemlig fokus på begrænsningen”, forklarer Søren Andersen.
De fleste kan færdiggøre sætningen ”En kæde er ikke stærkere end… det svageste led”, og sådan forholder det sig også med virksomheder.
”I enhver virksomhed findes der nemlig kun ganske få begrænsninger”, påstår Goldratt.
Hvilken begrænsning, der er tale om, afhænger af den enkelte virksomhed. Én type begrænsning kan være den fysiske begrænsning. ”Hvis en virksomhed på grund af en maskine kun kan producere 10 enheder om dagen til et marked, som efterspørger 20 enheder dagligt, er der tale om en fysisk begrænsning”.
En anden begrænsning kan være politisk bestemt ud fra virksomhedens regler og procedurer. Hvis den maskine, som leverer 10 enheder om dagen, eksempelvis ikke kører i pauserne, er det en politisk beslutning.
Endelig kan markedet udgøre en begrænsning. Hvis den langsomste maskine kan levere 10 enheder om dagen, men markedet kun har brug for fem enheder, er det således markedet, der er virksomhedens begrænsning.
Politiske begrænsninger er klart de mest udbredte. Oftest opstår de andre begrænsninger som følge af tidligere politiske beslutninger. Goldratt udtrykker det således, at fortidens løsninger kan give nutidens problemer.

Et opgør med regnskabspraksis
Goldratt har valgt at kalde ét af sine målepunkter for Inventory, hvilket på dansk bedst oversættes til ”beholdning” eller ”aktiver”. Helt utraditionelt værdisætter han imidlertid alle lagre til råvarepriser.
”Mange danske virksomheder bogfører en del af lønomkostningerne i opgørelsen over varelageret. Ifølge Goldratt er dette imidlertid en rigtig dårlig idé, fordi det giver virksomhederne et incitament til at producere til lager, og dermed risikerer de at producere sig ihjel, også selv om regnskabet umiddelbart giver indtryk af mindskede omkostninger. Reelt bliver resultatet imidlertid ofte det modsatte i det lange løb”.
Gennem lean har de fleste i dag lært, at lagre er noget, der skal reduceres. Desværre giver anvendt regnskabspraksis mulighed for kortsigtet at manipulere med bundlinjen via lagerproduktion.

Fokus på salg i stedet for spild
Metoden har en simpel tilgang bestående af fem trin. Det første trin består i at identificere sin begrænsning. Derefter skal en række beslutninger træffes i det andet trin, så begrænsningen udnyttes. Tredje trin består i, at alt andet i virksomheden skal underkastes de beslutninger, som blev besluttet i trin to. Det fjerde trin består i at fjerne begrænsningen - typisk gennem investeringer. Endelig består det femte trin i at gå tilbage til trin et, såfremt der er opstået en ny begrænsning.
Mens lean har til formål at fjerne spild, har Theory of Constraints således i langt højere grad fokus på salg. Øget gennemløb prioriteres højere end reduktioner i beholdningen, der er prioriteret højere end reduktioner i driftsomkostningerne.
”Den sværeste begrænsning at håndtere er helt klart markedsbegrænsningen. For øjeblikket er der desværre på grund af finanskrisen rigtig mange danske virksomheder, som døjer med markedsbegrænsninger. Min påstand er, at hvis markedet udgør begrænsningen, og man vil løse problemet ved at minimere spild, så gør man sin selv en bjørnetjeneste. Det er godt at søge efter besparelser, hvis der er rigtig mange besparelser at tage af, men det skal kunne gøres uden, at man skader sit salg. Der er en grænse for, hvor meget man kan sænke sine driftsomkostninger uden at skade salget, og oftest kan det bedre betale sig at fokusere på, hvad der kan skabe mere salg, længe inden den grænse er nået”.

Buffere giver bedre flow
”Hvordan har I konkret forsøgt at implementereteorien filosofien på 3TOP?”
”Hidtil har vi valgt udelukkende at fokusere på ét af dens værktøjer med det formål at øge vores leveringsoverholdelse. Det er det såkaldte tromme-buffer-reb. Det er en måde, hvorpå flaskehalsen i produktionen udnyttes. Metoden er nemlig baseret på, at der kun er én flaskehals, og for vores vedkommende udgøres den af malerafdelingen. Helt konkret sørger vi for, at der er en buffer bestående af tid, før varerne skal bruges i malerafdelingen. Dertil kommer yderligere en buffer af tid, før varerne skal sendes til kunden. Via dette buffersystem har vi fået et bedre flow, og vores evne til at overholde aftalte leveringstider på egenproduktion er sammenholdt med sidste år øget fra ca. 85 procent til 99,5 procent. Derudover har vi fjernet de helt store serier, som i stedet er brudt op i enkelte ordrer, så vi til stadighed har færre varer under produktion”.

Unik metode i Danmark
Søren Andersen har ikke kendskab til, at andre danske virksomheder har indført Theory of Constraints i fuld skala.
”I min søgning på nettet er det faktisk ikke lykkedes mig at finde en eneste, og det ærgrer mig lidt, for det ville gøre livet lidt nemmere, hvis vi havde nogle sparringspartnere. Måske skal den manglende interesse for metoden blandt danske virksomheder søges i, at teorien er vanskelig helt at forholde sig til - også selv om den umiddelbart lyder så indlysende logisk. Det påfaldende er, at i det øjeblik, hvor erhvervsfolk eller studerende har læst Målet, erkender de ofte, at den er udtryk for kærnesund fornuft. Desværre stemmer det ikke overens med gængs praksis i danske virksomheder. Derudover tror jeg også, at den efterhånden fortærskede lean-bølge bidrager stærkt til at holde andre ledelsesfilosofier på afstand”.