Den uregerlige forsyningskæde

For knap tre år siden blev Wavin Nordic A/S, som producerer totale programmer til plastrørssystemer, tildelt Den Danske Logistikpris. Motivationen var, at det på få år var lykkedes at gennemføre en lang række interne omstruktureringer, som havde sikret en langt bedre logistik samt en smidigere forsyningskæde - og dermed en forbedret produktivitet.

Hæderen blev givet på et tidspunkt, hvor ikke mindst Wavins primære målgruppe, byggeindustrien, red på toppen af en højkonjunktur. Siden er væksten i denne sektor vendt til tilbagegang, hvilket fundamentalt har ændret ikke mindst de logistiske vilkår for virksomheder som Wavin.

Beslutningen om at styrke logistikområdet blev truffet i 2003. Udgangspunktet var dengang, at effektiv leveringsservice fremover ville blive en afgørende konkurrenceparameter.

”Allerede to-tre år tidligere havde vi købt en del virksomheder”, forklarer Wavin Nordic’s Supply Chain direktør, Heidi Bertelsen.

”Formålet var at opnå en række synergieffekter. Men konsekvensen blev, at vi samtidig var nødt til at gå vores fabriksstruktur og logistik efter i sømmene”, tilføjer hun.

Siden er ni fabrikker reduceret til fem, som er placeret forskellige steder i Norden. Hovedsædet ligger fortsat i Hammel ved Århus, og store dele af produktionen foregår her i landet.

Hvor langt kan vi nå på et døgn
”I en virksomhed som vores, vil der typisk være lagre på alle fabrikker. For vores norske fabriks vedkommende bliver en stor del af de solgte varer dog fremstillet i Danmark. For at kunne servicere de lokale kunder, mente kollegerne på den norske fabrik derfor, at alle de varer, deres kunder efterspurgte, også skulle lagerføres lokalt”, forklarer Heidi Bertelsen.

Konsekvensen af dette nærhedsprincip blev dog, at lagrene steg dramatisk. Derfor var Wavin nødt til at se på, hvor de store volumener går hen og f.eks. beslutte, at produkter, som fremstilles i Danmark, skal lagerføres og leveres til kunden direkte fra Danmark.

”I praksis tegnede vi et landkort og så, hvor langt vi kan nå at bringe varerne fra Hammel til f.eks. Midtnorge inden for 24 timer. De kunder, som vi kan nå at servicere inden for et døgn, bliver herefter betjent fra Danmark. Den logistiske tilrettelæggelse beror på, at uanset hvor varerne kommer fra, skal kunderne have dem på den ønskede dag”, siger Heidi Bertelsen.

I løbet af perioden 2003-2006 reducerede Wavin sine lagre med 30 procent. Den nye lagerstruktur førte sammen med det fælles skandinaviske distributionssystem til hurtige og mærkbare besparelser i såvel produktionen som på logistikområdet.

Ordrer via ERP og ringbind
Heidi Bertelsen mener dog, det er vanskeligt at sige, om omsætningen er øget som følge af den effektiviserede logistik.

”Markedet udvikler sig nu langsommere, og det er derfor vanskeligere at måle sådanne ændringer. Til gengæld har vi fået flere kræfter til at arbejde med vores kunder. Vi kender vores egne processer rigtig godt, og vi ved derfor, hvor vi har vores styrker og svagheder - og vi ved, hvor vi kan hjælpe vores kunder, og hvor de kan hjælpe os.”
Samarbejdet med Wavins mere end 100 leverandører, som ligger spredt rundt i Europa, finder sted på meget individuelle betingelser. Med de store leverandører søger man at opnå et tættere samarbejde, også vedrørende logistik.

”Ofte viser det sig, at der er penge at spare ved at have en fælles og dermed smidig logistik, frem for - for enhver pris - kun at fokusere på komponenternes pris. Muligheden for et tæt samarbejde er dog meget afhængig af leverandørens egne ressourcer og logistiske viden, herunder ikke mindst deres systemmæssige formåen og elektroniske planlægningsværktøjer. Råder de f.eks. over Movex, ERP eller Axapta, er det hele meget lettere. Men vi har faktisk nogle leverandører, hvor ordrehåndtering reelt kun består af et ringbind, og det er umuligt at give disse et fornuftigt forecast. Den nødvendige dialog foregår derfor via en ugentlig telefonsamtale”.

”Døde varer”
Heidi Bertelsen føler sig imidlertid ikke fristet til at kappe forbindelsen til disse mindre leverandører.

”I så fald ville vi afskære os fra at få leveret mange rigtig gode produkter. Samtidig er det jo heller ikke uvæsentligt, hvis leverandøren synes, at vi er en god kunde for ham. Og i øvrigt ønsker jeg heller ikke at skifte leverandør hver anden dag”.

For et par år siden gik det så stærkt, at byggeindustrien slet ikke kunne imødekomme efterspørgslen, hvilket satte underleverandørerne under et voldsomt pres. Men i dag hvor industrien kører på et lavere blus, er der langt flere leverandører, som byder sig til.

”Vi har derfor af og til mulighed for at købe billigere ind, men det er ikke altid, vi vælger at gøre det. Dels fordi kvaliteten og service ofte vejer tungere end prisen, dels fordi omkostningerne ved at skifte leverandør kan være store.”

Det trængte marked med overkapacitet blandt leverandørerne har i øvrigt også bidraget til at øge leveringssikkerheden. Mens Wavin for et år siden kunne levere 91-92 procent af sine produkter til tiden, er dette tal i dag øget til 95-97 procent.

Én af virksomhedens største aktuelle udfordringer består dog i at kunne forudse salgsudviklingen, så man kan balancere lagerbeholdningen og ikke pludselig står med ”døde” og langsomt omsættelige varer. Også dette forudsætter en tæt kontakt til såvel kunder som leverandører.

Dyrt at skifte leverandør
For et år siden var det vigtigste at sikre sig tilstrækkelig kapacitet, samt at varerne overhovedet var til rådighed. Det betød, at Wavin langt hen ad vejen havde forskellige lagre placeret rundt i forsyningskæden, både hos sig selv, leverandørerne og kunderne. I dag hvor markedet er for nedadgående, er tidligere tiders flaskehalsproblemer afløst af manglende fleksibilitet.

”Hvis vi f.eks. har et produkt, som både ligger på vores eget lager, på leverandørens lager og hos kunden, er det yderst besværligt og dyrt at skifte leverandør. Vi har jo kontraktlige forpligtelser over for leverandøren, og det er af stor betydning at kende sine kontrakter og vide, hvor vi er bundet, og hvor vi ikke er det. Ønsker vi at udfase et produkt, skal vi derfor som et minimum være i stand til at styre vores forecasts ud mod leverandøren meget grundigt - og med den anden hånd skal vi holde fast i kunden og helst i god tid fortælle ham, at han inden for en overskuelig fremtid får skiftet produktet ud. Hvis han ligger inde med f.eks. 500 enheder, den dag vi ønsker at skifte leverandør, får vi dem sandsynligvis retur - uden at have noget at bruge enhederne til. De er ”døde””, forklarer Heidi Bertelsen.

Eftersom det i dag er vanskeligt for Wavin at forudse efterspørgslen én eller to måneder frem i tiden, har man nu valgt at følge markedssituationen på ugebasis - og ikke som tidligere - kun en gang hver måned. Herved er det muligt at reagere hurtigere, og samtidig følges udviklingen på markedet tæt.

Kæde under stadig ændring
Fra Wavin bestiller varerne, og til leveringen finder sted, kan der gå helt op til fire-otte uger, fordi de ikke sjældent har set det meste af Europas landeveje, før de når frem.

”Ikke mindst nu, hvor leverandørerne også har ekstra ressourcer, er det mere end nogensinde afgørende, at vi har en løbende dialog”, mener Heidi Bertelsen.

”Leveringstiden skal gerne bringes yderligere ned. For hver eneste ekstra dag, jeg har i leveringstid, betyder større lager. Og som markedet er i dag, er dét ensbetydende med en risiko, hvorimod et stort lager for et år siden udgjorde en fordel”.

Heidi Bertelsen mener derfor, at den største udfordring består i at have kontrol over hele sin forsyningskæde.
”Kæden er en uregerlig størrelse. Den ændrer sig hele tiden. Men det er også det, som fagligt og personligt gør arbejdet spændende for en logistikdirektør. Hver dag åbner der sig jo trods alt nye løsningsmuligheder”.