LEAN og automatisering udelukker ikke hinanden

I midten af 1980’erne opstod et helt nyt begreb blandt industrivirksomheder. Procesingeniører og andre tekniske eksperter fik et forklarelsens skær over sig, når de talte om fremtidens ubemandede fabrik, hvor samtlige processer var automatiseret.
I praksis lykkedes det imidlertid aldrig helt at virkeliggøre denne type virksomhed, der blev kendt under navnet ”Computer Integrated Manufacturing”. Tanken var, at alle ordredata skulle lagres i en central database, og derefter sendes ud til de CNC-styrede robotter efter behov. Hermed kunne produktionen effektiviseres, lige som ikke mindst lønomkostningerne kunne bankes helt i bund.
De teknologiske udfordringer oversteg dog ambitionerne. Datidens IT var ganske enkelt ikke tilstrækkelig modnet. Dertil kom, at de dyre investeringer i nyt produktionsudstyr tyngede budgetterne voldsomt.
Efter nogle år forsvandt begrebet CIM atter ud af virksomhedernes fagterminologi. I stedet opstod et nyt begreb - LEAN. Virksomhederne begyndte at jagte spildtid og andre ikke-værdiskabende aktiviteter. Målet var at skabe hurtigere gennemløbstid og dermed øget produktivitet. LEAN er imidlertid langt mere end blot en produktionsmodel. Der er tale om en livsstil og en kultur, som gradvis og med stor omhu skal bygges ind i organisationen.
"Nogle virksomheder har haft stor nytte af LEAN. Andre har derimod undervurderet, at der faktisk er tale om en livsstil, som det tager tid at forberede", siger én af dem, som har fulgt strømningerne inden for ledelsesmodeller og ledelseskultur, lektor ved Mads Clausen Instituttet på Syddansk Universitet, Arne Bilberg.
"Vi har set mange eksempler på, at ledelsen stirrer sig blind på de meget håndgribelige ting, som f.eks. består i at lave flotte organisationsdiagrammer eller at flytte rundt på maskiner eller mennesker. Ofte glemmer de helt at uddanne medarbejderne, og dermed få den nye kultur og de nye kompetencer forankret i virksomheden. På mange virksomheder ser ledelsen bort fra, at det er medarbejderne, som skal drive LEAN frem og dermed skabe indholdet. De ansatte skal overbevises om, at det kan lykkes og at de selv er drivkraften i projektet", mener Arne Bilberg, som ikke ser noget modsætningsforhold mellem LEAN og automatisering.

Oprydning
"Det er måske fristende at se denne produktionsfilosofi som en modvægt til de mange forsøg på automatisering, som ikke lykkedes. Og det er muligt at nå langt med LEAN, ikke mindst i form af bedre arbejdsgange, som dermed skaber værdi for kunden. Men metoden skal samtidig bruges til at rydde op i arbejdsgangene, og dermed bane vejen for en fornuftig automatisering", siger han.
Som eksempel nævner Arne Bilberg virksomheden LINAK, hvor han selv i en periode var ansat.
Virksomheden, som fremstiller løfteautomatik til blandt andet hospitalssenge, investerede tidligt i sin LEAN-fase i nye transportbånd, som havde til formål at automatisere vare-flowet.
"Efterfølgende fandt vi imidlertid ud af, at det var mere hensigtsmæssigt at rykke medarbejderne sammen, så vi slet ikke behøvede at bruge transportbåndet, der jo ikke i sig selv skaber værdi. Det er med andre ord ofte de enkle, billige og helt logiske ændringer, som viser sig at være mest effektive", siger han.

Dialog på tværs
At automatisere en fabrik koster måske 50 millioner kroner. Men LEAN handler dybest set om sund fornuft og koster derfor ikke nødvendigvis ret meget.
"Det vanskelige består i at fortsætte processen, også når de forventede resultater synes at være nået. Ikke mindst i vores del af verden, hvor vi har en høj arbejdsmoral og et godt uddannelsesniveau, er medarbejderne som oftest motiverede for selv at påtage sig et stort ansvar", siger Arne Bilberg.
Han understreger dog, at LEAN ikke er noget entydigt, men skal tilpasses den enkelte virksomhedskultur.
"Glem heller ikke, at det er medarbejderne, som kender arbejdsgangene og ved, hvor problemerne findes. Derfor skal ledelsen lytte til dem og derefter træde et skridt tilbage, så der kan opstå en dialog på tværs. Det er ikke mindst her, at kæden af og til hopper af, fordi ledelsen nu engang altid har været vant til at lede", siger han.
LEAN udelukker langt fra at man automatiserer. Men netop fordi denne ledelsesmodel dybest set handler om oprydning og om at forbedre arbejdsgangene, skal den altid gå forud for automatisering. I modsat fald kommer der aldrig noget godt ud af hverken at automatisere eller at indføre LEAN. Brug af for eksempel robotter skal foregå der, hvor de kan skabe større præcision eller tilføre produkterne en højere kvalitet - eller hvor de kan erstatte ensformigt eller tungt arbejde.

Det er mennesker der skaber
I modsætning til for 15-20 år siden, hvor teknisk langt mere primitive robotter blev betragtet som en erstatning for menneskelig arbejdskraft, så mener Arne Bilberg, at de i dag i højere grad opfattes som en hjælpefunktion for de mennesker, som skal bruge dem.
"Den fuldstændige automation ligger mange år ud i fremtiden, og opfattes næppe af ret mange som ønskværdig. Selv om robotten fejlfrit kan udføre 80 procent af arbejdet, udgør de resterende 20 menneskeskabte procent ofte netop den kreative og skabende del af processen, som overhovedet gør det meningsfuldt at tage en uddannelse og gå på arbejde hver morgen", siger han.

Det blå ocean
Uafhængigt af LEAN er brugerdreven innovation blevet et nyt og vigtigt fokuspunkt for mange virksomheder.
"De virksomheder, der kan udvikle nye produkter eller teknologier til markedet, får muligheden for at operere på et såkaldt ”blåt ocean” med et minimum af konkurrence. Dermed kan de - i hvert tilfælde i en periode - øge deres indtjening meget betragteligt. Og det er ikke kun forbeholdt store virksomheder, at besejle dette ocean. Ofte har mindre virksomheder mindst lige så veludviklet en evne til at sætte sig i forbrugerens sted og dermed afkode, hvor behovene findes. Disse virksomheder er i øvrigt ofte kendetegnet ved, at de formår at sammentænke LEAN, produktudvikling, effektiv logistik og automatisering. Tingene foregår så at sige parallelt. Agilitet - eller adræthed, er afgørende for at virksomhederne kan reagere hurtigt og sadle om til nye produkter, teknologier og markeder uden de store omkostninger", siger Arne Bilberg.
Netop evnen til at skrue organisationen og virksomheden sammen, så den bliver adræt, er noget, som danske virksomheder er tvunget til at forholde sig til, efterhånden som konkurrencepresset fra udlandet bliver stadig voldsommere, mener han.
"Hvis en virksomhed derfor fortsætter i sporet fra 1980’erne og i blind tro på teknologiens muligheder har satset på automatisering, har den mistet evnen til at sadle hurtigt om…", siger Arne Bilberg.