Lean kan spare millioner i kundecentre
En Lean-bølge er de sidste 4-5 år skyllet indover både offentlige og private servicevirksomheder i Danmark og har skabt markante gevinster. Kan kundecentre bruge Lean til noget? Ja! Ekspert peger på, at mange kundecentre mangler klassisk driftsledelse, og at Lean kan gøre dem betydeligt mere effektive.
Jeg ville ønske, jeg havde den viden om driftsledelse dengang, som jeg har nu. Jeg ledte dengang med lys og lygte efter metoder og redskaber, jeg kunne anvende til at forbedre driften med. Jeg ved derfor positivt, at der er masser af ledere i kundecentre, som har et stort behov for en struktureret og effektiv metode som Lean Administration.
Kundecentre-ledelser er ifølge Jan Christian Rasmussen generelt bedre driftsledere end andre administrative ledere, men de mangler stadig en struktureret tilgang til driften og kontrol med processerne.
Måske er nogle processer beskrevet, men de bliver sjældent udført i praksis på den måde, de er beskrevet. Der bliver ikke fulgt op på procesbeskrivelserne, og medarbejderne tilpasser derfor processerne efter bedste evne, skiftende forhold og tilfældige kriterier. Kundecentrene har heller ikke instrumenter til at håndtere situationen, når der uværgeligt sker afvigelser, og heltene bliver derfor brandmajorerne, der slukker ildebrande. Det er ikke måden at skabe konstruktiv udvikling, bedre trivsel, øget effektivitet og løft i konkurrenceevnen på, siger han.
De fleste kundecentre-ledere ved godt, at tingene kunne gøres smartere, bedre og mere effektivt, mens nogle få er overbeviste om, at det ikke kan gøres bedre. De, der egentlig godt kunne tænke sig at forbedre, oplever typisk to barrierer: At der er travlt og for få ressourcer til at stoppe op og køre et projekt, eller at man ikke aner, hvordan forbedringerne skal gribes an, mener Jan Christian Rasmussen.
Mål på det rigtige
Kundecentre måler ofte flittigt på en masse aktiviteter og parametre, men det sker bare sjældent på de rigtige ting. Der bliver målt på produktivitet og effektivitet, men ikke på kvalitet og kundeoplevelse, og det er netop de sidstnævnte ting, der skaber værdi for kunden.
Kundecentre har sjældent et sandt billede af kundetilfredshed og effektivitet, der typisk er lavere, end lederne antager. Et godt sted at starte er at måle på, om processerne rent faktisk bliver efterlevet, fortæller Jan Christian Rasmussen og lister en række spørgsmål, som de fleste kundecentre kan have gavn af at undersøge nærmere:
- Hvor lang tid bruger vi på kundehenvendelser?
- Hvor lang tid bruger vi på at rette regninger?
- Hvad er den længste reklamationstid?
- Opdager vi fejl, der påvirker kunden?
- Bruger vi fejl til at skabe forbedringer?
- Måler vi på, at vi bruger fejl til forbedringer?
Lean er én metode
Lean er ifølge Jan Christian Rasmussen blot én metode, man kan anvende til at forbedre og effektivisere kundecentre. Der findes også andre metoder; men Lean har en række fordele, hvor de væsentligste er:
- Lean involverer medarbejderne, hvilket resulterer i bedre forankring og større accept
- Lean tager udgangspunkt i kundens værdi
Lean er sund fornuft sat i system. Mange undervurderer den sidste del sat i system. Lean er en struktureret tilgang, som sikrer den nødvendige vedholdenhed. Når man implementerer Lean, skal det ske i en bestemt rækkefølge. Vi tænker Lean i elementer og i bestemte rækkefølger på samme måde, som når man opfører et hus: man skal anlægge et solidt fundament, før man kan rejse mure og vægge for til sidst at lægge taget (se figur 1).
Lean kan spare millioner
Jan Christian Rasmussen nævner nogle eksempler på, hvad Lean kan tilføre kundecentre. Det typiske billede i et kundecenter er, at 70 % af henvendelserne bliver løst ved førstekontakten, og at 30 % af kunderne har behov for at ringe eller skrive mere end én gang. Men spredningen er stor.
Jeg har set masser af eksempler på, at over 95 % af henvendelserne blev løst i første kontakt. Men jeg har også set et eksempel, hvor under 10 % af opgaverne blev løst af den medarbejder, som først fik henvendelsen.
Lean kan ifølge Jan Christian Rasmussen løfte antallet af 1st contact solutions til 90-95 % og dermed reducere mængden af dobbeltarbejde til 5-10 %. Det vil spare et typisk kundecenter for millioner af kroner på årsbasis i form af bedre udnyttelse af ressourcer samt højere kundetilfredshed.
Et simpelt regnestykke: Et kundecenter har 50 sagsbehandlere og løser 70 % af henvendelserne i første kontakt. Dermed skal 30 % af sagerne behandles mere end én gang. Det vil sige, at 30 % af de 50 ansatte er beskæftiget med at arbejde på opgaver, som de selv eller deres kollegaer allerede har haft fat i mindst én gang tidligere. Det svarer til 15 ansatte eller en årlig unødvendig omkostning på op mod 7,5 millioner kroner.
Den klemte mellemleder
En teamleder i et kundecenter er som regel en medarbejder, der har vist sig at være dygtig til sit job som kundekontaktmedarbejder. Når man begynder at arbejde med Lean, aktiverer man medarbejderne i design og styring af processerne, hvilket meget hurtigt kan overflødiggøre mellemlederen. Mellemlederen kan nemt blive frustreret over de forandringer, Lean medfører, og dermed modarbejde Lean-indsatsen. Der er derfor stort behov for at fokusere på at give mellemlederen en ny rolle, så personen overgår fra at kontrollere og overvåge til i stedet at følge op, coache og arbejde med løbende forbedringer.
Hvis vi anskuer et kundecenter som en klassisk organisationspyramide bestående af tre grupper: Topledere, mellemledere og medarbejdere, kan man sige følgende om roller i et Lean-projekt og tilhørende indstilling til Lean:
- Toplederens rolle er at udstikke retning og allokere ressourcer. Han/hun er glad for Lean-arbejdet, fordi det skaber resultater.
- Medarbejdernes rolle er at identificere og gennemføre løbende forbedringer. Han/hun kan lide Lean-arbejdet, fordi han/hun bliver involveret.
- Mellemlederens rolle er at lede den operationelle forandring. Han/hun oplever, at Lean-projektet sætter fokus på den manglende (mellem)ledelse, ændrede krav til ledelseskompetencer og en ny lederrolle - det skaber ofte utryghed og utilstrækkelighed.
Vi ser ofte, at mellemlederen har det svært i starten af en Lean-rejse. Mobilisering og forandringsledelse af mellemlaget er derfor afgørende for succes, fortæller Jan Christian Rasmussen. Han lister karaktertræk ved den nye ønskede lederadfærd:
- Agerer rollemodel
- Færdes hvor værdien skabes ud af kontorerne
- Er beslutningsdygtige målene er kendte
- Understøtter medarbejdernes initiativer har tillid
- Er gode til at kommunikere skaber åbent miljø
- Følger op, følger op og følger op igen
PBH
