Hvad er din virksomheds komfort-zone, når det gælder offshoring?

Offshoring, forstået som udflytning af værdikædeaktiviteter til udlandet, tilbyder store fordele i form af effektivitetsforbedringer, men er på den anden side også forbundet med betydelige risici. Virksomhedsledere kan derfor opleve, at udflytning af værdikædeaktiviteter bringer dem – og deres medarbejdere – ud af deres "komfort-zone".

At tvinge sig selv eller sine medarbejdere ud af en komfort-zone behøver ikke – som John Kotter-citatet ellers antyder (se næste side) – at være et middel som ledere finder det nødvendigt at tage i brug; tværtimod gælder det om, at virksomhedens udflytning af aktiviteter sker inden for relativt trygge og sikre rammer, som ikke sætter funktionaliteten af virksomhedens værdikæde overstyr. Men hvad bestemmer egentlig en virksomheds komfort-zone i forhold til udflytning? Hvilke offshoring aspekter udfordrer virksomhedens komfort-zone? Og hvordan kan komfort-zonen udvides gennem risiko-reducerende tiltag? Alle tre spørgsmål adresseres i denne artikel, som afsluttes med en kort, illustrerende virksomhedscase. Jeg lægger ud med at identificere tre centrale strategiske udfordringer i forbindelse med udflytning. Det forudsættes her, at ledelsen allerede har besluttet, hvilke aktiviteter, der skal udflyttes, og hvor de skal lokaliseres. De to beslutninger er ikke nødvendigvis strategiske, det vil sige karakteriseret ved en høj grad af irreversibilitet og værende kritisk for funktionaliteten af virksomhedens værdikæde. De egentlige strategiske valg knytter sig derimod til graden af (1) specialisering, (2) innovation, og (3) viden, som tillades eller overdrages offshore-leverandøren i forbindelse med udflytningen af en eller flere aktiviteter. For hver af disse tre strategiske dimensioner bør virksomhedslederen tænke tidslinjen igennem. Til eksempel, hvor høj grad af specialisering og eksklusivitet er det forsvarligt at tillade offshore leverandøren, uden at forsyningssikkerheden sættes på spil? Eller: hvor meget viden og udviklingsarbejde ønsker den hjemlige ledelse at overdrage til offshore-enheden – og (hvordan) kan denne viden og dette udviklingsarbejde om nødvendigt trækkes tilbage ("back-sources") til Danmark?

I nedenstående figur udspænder tidslinjerne for de tre strategiske dimensioner en triangel/pyramide. Trianglens spidser repræsenterer scenarier, hvor offshore leverandøren er tildelt en ultimativ strategisk rolle inden for den pågældende værdikædeaktivitet. Omvendt, jo længere ind mod midten af trianglen, jo mindre kritisk – og risikobetonet - er udflytningen strategisk set.

Tidslinjen afspejler udflytningens strategiske betydning for de involverede dele af den danske virksomhed. Den strategiske betydning vil typisk være begrænset i starten. For eksempel testes en eller flere potentielle samarbejdspartnere med et pilotprojekt, som en første "lakmus-prøve" på kompetencer, kommunikationsevner og samarbejdsvilje. Imidlertid er det op til den danske virksomhedsledelse, at afgøre, hvor stor strategisk betydning den lokale partner bør tillægges – og under hvilke betingelser.

Tidslinjen for specialisering

Den første tidslinje, der skal trækkes, knytter sig til den grad af specialisering – eller globalt mandat, om man vil - som den lokale leverandør repræsenterer. Der er som oftest nogle betydelige specialiseringsgevinster ved at tillade eneleverandører, men selvfølgelig også nogle forsyningsmæssige risici forbundne hermed. Når leverandørerne (helst spredt i flere lande) replikerer hinanden – som tilfældet er ved "multi-sourcing" - giver det omvendt operationel fleksibilitet: virksomhedens værdikæde bliver mere robust overfor valutaudsving, handelshindringer og leveringssvigt fra leverandørers side. Denne forsyningssikkerhed opofrer imidlertid specialiseringsgevinster. Mon ikke alle virksomhedsledere kender til dette dilemma: valget mellem en høj-effektiv, strategisk eneleverandør på en ene side, og på den anden side flere, men mindre effektive leverandører, der til gengæld kan substituere og spilles ud mod hinanden? Tidslinjen for specialisering bør også tage højde for de øgede koordinerings- og forsyningsmæssige risici, som en udvikling i retning af én global, strategisk eneleverandør afstedkommer. Risici-dæmpende tiltag kunne eksempelvis omfatte buffer-lagre (dog irrelevant når det drejer sig om serviceydelser), modularisering, forsikring mod driftstab, tillidsopbygning, og internalisering.

Tidslinjen for vidensoverførsel

Den anden af de tre tidslinjer drejer sig om vidensoverførslen fra den danske onshore enhed til den udenlandske enhed, som kan være et datterselskab, et joint venture eller en selvstændig leverandør. I første omgang er spørgsmålet, om den danske organisation overhovedet er i stand til at overføre den nødvendige viden (projektformål, kontekst, kravspecifikationer, m.v.) i en form, der er forståelig for offshore leverandøren? Dette har meget at gøre med onshore-enhedens parathed: er den danske enheds rutiner og procedurer blevet standardiseret og kodificeret i et relevant sprog og i det nødvendige omfang? Med andre ord, har den hjemlige organisation gjort det klart over for sig selv og offshore-leverandøren, hvad man forventer – herunder i hvilken kvalitet, til hvilken pris, og hvornår? I anden omgang er spørgsmålet, i hvilket omfang det er nødvendigt at investere i oplæring og træning af offshore-enhedens ansatte, og hvordan denne investering sikres imod tab i form af høj personaleudskiftning. Herudover er der hensynet til virksomhedens kunder/klienter: hvor meget konfidentiel viden kan overføres, uden at kompromittere kundernes krav om konfidentialitet. Sidst, men ikke mindst, skal den danske virksomhedsledelse vurdere den risiko for lækage og misbrug af strategisk viden, der er forbundet med vidensoverførsel.

Som et eksempel på et tiltag mod de to sidstnævnte risici kan nævnes overførsel af fragmenteret, snarere end sammenhængende viden til leverandørerne: den enkelte leverandør får kun adgang til få brikker af det samlede puslespil; derved bliver lækage og krænkelse af kundernes fortrolighed minimeret. Et andet eksempel er – endnu en gang – internalisering. Men ellers er udfordringerne i forbindelse med vidensoverførsel i lige så høj grad knyttet til den danske virksomheds ressourcer som til risici: standardisering og kodificering er krævende både i tid og penge!

Tidslinjen for innovation

Den tredje og sidste strategiske tidslinje relaterer sig til i hvor høj grad offshore-enheden skal gives ansvar for virksomhedens produkt- og procesudvikling ("exploration"), eller ’blot’ skal udføre prædefinerede funktioner inden for snævre rammer ("exploitation"). Dette spørgsmål har fået stigende aktualitet i takt med at sofistikerede vidensmiljøer er skudt frem i de nye økonomier (ikke mindst BRIK-landene). Den overhængende risiko forbundet med lokalisering af produktudvikling fysisk og kulturelt fjernt fra (danske) kunder, er at den lokale leverandør udvikler "hvide elefanter"; det vil sige produkter, der er teknisk sofistikerede, men har begrænset kommerciel værdi. En måde at eliminere denne risiko på, er at sikre gode og effektive kommunikationslinjer – ideelt set direkte mellem offshore-leverandøren og slutbrugeren. Herudover er det vigtigt, at skabe incitamenter for de lokale leverandører til at tænke og handle kommercielt; for eksempel ved at gøre honorering direkte afhængig af salgsresultater og kundetilfredshed.

Virksomhedens komfort-zone

Hvor langt virksomheden vil bevæge sig ud af de tre tidslinjer afhænger ikke mindst af ledelsens komfort-zone (dog også af andre forhold, som jeg skal komme ind på senere). Komfort-zonen er i sig selv sammensat af tre komponenter: ledelsens risikooplevelse, dens risikovillighed samt dens evne til at eliminere risici. Ledelsens risikooplevelse er den subjektive vurdering af de risici, der er forbundet med en udflytning. Nogle virksomhedsledere er notorisk pessimistiske, mens andre er tilbøjelige til at undervurdere, bagatellisere, eller helt ignorere visse omkostninger og risici knyttet til en business case i form af udflytning. Selv om ledelsen i to forskellige virksomheder estimerer offshoring risici ens, det vil sige når frem til samme sandsynligheder for positive eller negative resultater af en udflytning, kan divergerende risikovillighed betyde, at den påtænkte udflytning for den ene virksomhed anses for at være en attraktiv business case, men udløser et klart no-go hos den anden virksomhed med mere risiko avers ledelse. Forskellige offeromkostninger kan spille ind, og finansielt pressede virksomheder er generelt mere risikovillige end virksomheder, som genererer pæne og stabile overskud. Risikooplevelse og risikovillighed er begge temmelig uforanderlige størrelser, så en substantiel udvidelse af komfort-zonen må derfor primært ske gennem ledelsens evne til at eliminere de oplevede risici gennem diverse tiltag, hvoraf nogle allerede er nævnt ovenfor.

Ledelsens komfort-zone er, som antydet, ikke alene om at bestemme, hvor langt virksomheden vil bevæge sig ud af de tre tidslinjer for strategisk udflytning: komfort-zonen for virksomhedens øvrige stakeholders (medarbejdere, ejere, kunder, leverandører, etc.) kan ligeledes have indflydelse. Desuden kan kognitive og ressourcemæssige forhold sætte begrænsninger. Det er for eksempel ikke ualmindeligt, at det kommer bag på ledelsen, hvor ressourcekrævende dokumentation, kravspecifikation og standardisering er i forbindelse med udflytning af aktiviteter. Det kan nok heller ikke udelukkes, at ledelsen i danske virksomheder til tider kan være underlagt kognitive begrænsninger, for eksempel når det gælder udflytning af innovationsprægede aktiviteter: indtil andet er bevist, er danske medarbejdere vel til alle tider de mest kreative og innovative!

Udvidelse af komfort-zonen – et illustrerende virksomhedseksempel

LEGO’s offshore outsourcing af produktionen til Flextronics 2005-2008, er et velkendt eksempel på en udflytning, der udfordrede ledelsens komfort-zone. Man kan vel sige, at LEGO’s ledelse fandt tilbage til sin komfort-zone gennem den efterfølgende back-sourcing (internalisering) af produktionen. Den danske IT virksomhed SimCorp (se http://www.simcorp.com) gennemførte en udflytning samtidig med LEGO. Tilsvarende LEGO valgte SimCorp at overdrage værdikædeaktiviteter – i dette tilfælde ikke industriel produktion, men softwareudvikling – til to selvstændige (Ukrainske) leverandører. Men i modsætning til LEGO gik SimCorp fra en konventionel til en strategisk udflytning, uden på noget tidspunkt at bevæge sig uden for ledelsens komfort-zone. Komfort-zonen blev i stedet udvidet successivt gennem forskellige risiko-reducerende tiltag såsom iværksættelse af pilotprojekter, socialisering og internalisering. Figur 2 viser SimCorp’s trinvise overgang fra en konventionel offshore outsourcing til en strategisk captive offshoring.

I forbindelse med udflytningen af softwareudvikling til Kiev i Ukraine (som man nok ikke ville have valgt som lokation i dag på grund af den politiske uro!) investerede SimCorp betydelige beløb i træning, socialisering og uddannelse af de lokale softwareudviklere – investeringer i størrelsesordenen 20.000 € per medarbejder. Problemet var blot, at softwareudviklerne ikke var SimCorp’s egne ansatte, men medarbejdere hos de to ukrainske leverandører, Infopulse og Profix. SimCorp risikerede derfor, at en betydelig investering i human kapital kunne gå tabt. Derudover udgjorde det et stigende sikkerheds- og konfidentialitetsproblem i forhold til SimCorp’s kunder i den finansielle sektor, at softwareudviklingen ikke blev udført af SimCorp’s egne folk. Under disse omstændigheder var SimCorp’s ledelse ved at blive trukket ud af sin komfort-zone. Komfort-zonen blev imidlertid udvidet gennem en ganske elegant risiko-reducerende foranstaltning: SimCorp fik forhandlet sig frem til en B-O-T (Build-Operate-Transfer) aftale med de to leverandører. Aftalen gav SimCorp en option på at overføre individuelle softwareudviklere til eget datterselskab mod betaling af en på forhånd fastsat transfer fee. SimCorp valgte at udnytte denne call option til, over en 15 måneders periode, at overføre henved et hundrede softwareudviklere fra Infopulse og Profix til eget, nyoprettet datterselskab i Kiev. Denne B-O-T internalisering betød at SimCorp’s komfort-zone, hvad angik vidensoverførsel, blev markant udvidet, jævnfør figur 3.

Konklusion

Det umiddelbare ledelsesdilemma ved udflytning er, at der potentielt kan høstes store gevinster ved at udvikle den lokale leverandør til en strategisk partner, men betydelige risici er oftest gevinsternes beklagelige følgesvend. Det ledelsesmæssige columbusæg består i at høste de strategiske gevinster ved udflytning med de mindst mulige risici. Der findes imidlertid ingen facitliste til, hvordan dette gøres. Det er formentlig kun fantasien, der sætter grænserne for, hvilken pallette af risici-minimerende tiltag, den danske virksomhed vælger at sætte ind med. For der er vitterlig tale om mange potentielle foranstaltninger, og formentlig vil der ikke være to virksomheder, for hvilke den samme kombination vil være optimal. Med andre ord, er der ingen universel eller generisk opskrift på, hvordan virksomheden skal håndtere det risk-return trade-off, som knytter sig til det specifikke udflytningsprojekt. Jeg har i denne artikel skitseret en relativ enkel analyseramme for strategisk ledelse af udflytning, samt givet nogle eksempler på risici-minimerende tiltag knyttet til de tre, grundlæggende strategiske dimensioner af enhver udflytning; nemlig graden af (1) specialisering, (2) innovation, og (3) viden, som tillades eller overdrages den lokale leverandør. En afsluttende tese er, at udflytning af aktiviteter ikke behøver at kompromittere ledelsens komfort-zone; SimCorp-casen viser, at smarte risici-minimerende tiltag i stedet kan udvide virksomhedens komfort-zone betragteligt.

Læs flere artikler om outsourcing og offshoring på www.effektivitet.dk